巴菲特护城河模型
篇一:利基市场模型
巴菲特护城河模型
关键词：均值回归、转换成本、持久性竞争优势、法定许可（行业管制或认证）、局部垄断（迷你垄断）、宽护城河（窄护城河）、投资收益EPS（投机收益PE）、股市噪音。
1、经济护城河：拥有经济护城河的企业可以在更长的时间内为投资者创造更多的经济利润。
对于这些拥有护城河的企业，能够迅速从困境中跳脱出来的能力，就是投资者依照合理价位对其投资所最需要的心理保障，因为只有在市场反常时，这些企业所拥有的非凡价值才能体现出来。如果你能在股价下跌前就去分析一个企业的护城河，那么你就可以更深刻、更清晰地认识到，公司所面临的问题到底是暂时性的，还是永久性的。 归根结底，经济护城河能帮助我们对所谓的“能力范围”作出定义。如果能把投资范围限定在自己熟悉的领域，比如说金融股或是技术股，而不是广种薄收，那么大多数投资者也还能够取得相当不错的业绩。既然不能成为触类旁通的博学家，那么，为什么不去钻研具备优势竞争力的企业呢？这样，你就可以把这个宽广无限、无法预知的投资大世界，变成一个你能够深刻领会和尽情享受的理财小家园。
2、企业价值等于它在未来所创造的全部现金。
3、经济护城河能保护企业免受外来竞争的影响，帮助它们在更长的时间内获取更多的财富，因而，这样的企业对投资者而言也就是更有价值。
4、经济护城河是企业能常年保持竞争优势的结构性特征，是其竞争对手难以复制的品质。
5、在我的经历中，最常见的虚假护城河就是优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理。这4个陷阱可能让人误以为公司有护城河，但事实很可能并非如此。
6、如果企业没有可以保护自己业务的经济护城河，竞争对手迟早会撞开它的大门，抢走其利润。在华尔街，商场英雄一夜之间变成乞丐的事例不计其数。
7、真正的护城河：①企业拥有的无形资产，如品牌、专利或法定许可，能让该企业出售竞争对手法法效仿的产品或服务。②企业出售的产品或服务让客户难以割舍，这就形成一种让企业拥有定价权的客户转换成本。③有些幸运的公司还可以受益于网络经济，这是一种非常强大的经济护城河，它可以把竞争对手长期地拒之于门外。④最后，有些企业通过流程、地理位置、经营规模或特有资产形成成本优势，这就让他们能以低于竞争对手的价格出售产品或服务。如果你能识别企业的竞争优势，那么你就可以比多数投资者更迅速地找到绩优股。
8、护城河是一个企业内在的结构性特征，而铁一样的事实告诉我们：某些企业天生就比其他企业优越。
结构性竞争优势的4个来源是无形资产、客户转换成本、网络效应和成本优势。如果你眼中的一个企业拥有出色的资本回报率以及其中的某一个特征，那么，你很可能已经找到了拥有护城河的企业。
9、如果一个企业仅仅凭借其品牌就能以更高的价格出售出类产品，那么，这个品牌就非常有可能形成一个强大无比的经济护城河。
归根结底，尽管品牌可以带来长久的竞争优势，但最关键的并不是品牌的受欢迎程度，而是它能否影响消费者的行为。
10、专利权要形成名副其实的可持续竞争优势，唯一的条件就是企业不仅要拥有历史悠久的创新传统，能够让投资者完全有理由相信它的创新能力，而且要拥有一大批传利产品。
只有那些拥有多样专利权和创新传统的企业，才拥有护城河。
11、能创造持久性竞争优势的最后一种无形资产是法定许可（行业管制或认证），它让竞争对手很难甚至不可能进入你的市场。（如制药企业）
简而言之，如果能找到一家企业，它可以像垄断者那样进行定价却不受任何管制，那么，你很可能已经找到了一个拥有宽护城河的城堡。
12、在评价无形资产时，最关键的因素，还是看它们到底能给企业创造多少价值，以及它们能持续多久。
一个不能带来定价权或促进客户购买力的知名品牌，不管人们对它有多熟悉，都不具有竞争优势。而不能创造高资本回报率的法定许可，也并非那样具有价值。
如果你找到了一个能带来定价权的品牌，一个限制竞争的法定许可，或是拥有一整套多样化专利权和悠久创新历史的企业，那么，你就找到了拥有经济护城河的企业了。
13、如果企业能让客户不选择竞争对手的产品或服务，那么它就拥有自己的转换成本。如果客户无法实现转换，企业不仅可以收取更高的价格，而且有利于维持高资本回报率。
14、企业也一样可以受益于这种网络效应；也就是说，随着用户人数的增加，他们的产品或服务的价值也在提高。
15、如果一种商品或服务的价值随使用者的增加而提高，那么，最有价值的网络型产品，就应该是能吸引到最多用户的产品。
16、如果一家公司要想从网络效应中获益，就必须营造出一个封闭的网络。
17、我们可以看到，网络效应是一种异常强大的竞争优势。它并不是不可超越的，但在绝大多数情况下，竞争对手只能望而却步。这绝对是一条很难找到的护城河，不过，还是那句话，它值得你去探索。
18、如果产品或服务的价值随客户人数的增加而增加，那么，企业就要以受益于网络效应。信用卡、在线拍卖和某些金融产品交易所就是最典型的例子。
19、网络效应是一种极其强大的竞争优势，在以信息共享或联系用户为基础的业务中，更容易找到这种护城河。但从事有形商品交易的企业却很难体现网络效应的威力。
20、成本优势可能来自4个方面：低成本的流程优势、更优越的地理位置、与众不同的资源和相对较大的市场规模。
21、建立在竞争对手的懒惰和犯错基础上的护城河，显然还不够坚固。因此，对基于流程的护城河还需谨慎看护，因为在竞争对手复制这种低成本流程或是发明新成本流程之后，这种成本优势往往会转瞬即逝。
22、低成本的流程优势、上佳的地理位置和独一无二的资源，都能创造出成本优势。
相比之下，以地理位置和某些特殊性资产为基础的成本优势往往更具有持久性。拥有地理位置优势的企业往往可以形成局部垄断，而一流的自然资源更是无法复制的。
成本优势的最大法宝当然还是规模，只有规模优势创造的经济护城河，才是最长久的。
23、我们可以把规模带来的成本优势进一步划分为3个层次：配送网络、生产规模和利基市场。
①大规模配送网络可以形成令人生畏的竞争优势。如运输业，联邦包裹等。大规模配送网络极难复制，它往往是超宽经济护城河的源泉。
②成本优势还有可能源于生产规模，最典型的示例就是拥有装配线的工厂。
③最后一种规模优势源于对利基市场的统治。即使一家公司在绝对规模上不够大，但只要在市场的某一局部超过其竞争对手，一样能形成强大的优势。
24、在考虑规模带来的成本优势时，请务必记住：最关键的并不是企业的绝对规模，而是和竞争对手相比的相对规模。
25、生产规模不一定只限于拥有大于竞争对手的生产设施。如果我们从通过扩大销售来分摊固定成本的角度看待规模效应，那么，非生产性企业同样也可以受益于规模经济。
26、被侵蚀的护城河：第一，靠销售技术的企业。比如生产软件、半导体和网络硬件的企业，随时都冒着在激烈竞争中丧失原有优势的风险。第二，技术落伍对非技术型企业的影响，是一种更无法预料、同时也是更严重的威胁，因为在技术变化危及他们的生存前，这些企业会给人竞争优势无与伦比的感觉。（如柯达、报纸业等）（结构性经济危机）
27、技术变革对技术创造型企业护城河的破坏性，甚至比对技术销售型企业的破坏性还要严重，尽管技术创造型企业的投资者也许不认为自己持有科技股。
28、行业变迁：就像技术变化会侵蚀曾经强大的护城河一样，行业结构的变迁也会给企业的竞争优势带来永久性破坏。（如连锁零售商）
29、当一个企业在没有护城河的领域寻求增长时，往往是在给自己的竞争优势自掘坟墓
当一个企业过度投资于缺乏竞争优势的业务时，也许就是在亲手填平自己辛辛苦苦挖出来的护城河。
30、失去了护城河，也就失去了护身符：企业的护城河到底是秋毫无损，还是不可预料的逆转已经对企业的竞争优势造成永久性破坏。
31、技术变革可以破坏企业的竞争优势，但靠技术谋生的企业显然比销售技术的企业更担心，因为技术变革的影响是不可预见的。
32、就总体情况而言，和硬件企业相比，我们更容易在软件公司里发现护城河。
33、在一个成本的重要性高于一切的行业里，企业要为自己挖一条护城河绝非易事，这也是我们很难在工业材料企业中看到护城河的主要原因。无论是矿山采掘、化工材料、炼钢还是汽车配件，要通过差异化而让产品做到与众不同几乎是不可能的事情。这就意味着，客户唯一关心的就是价格。
在任何一种商品制造领域里，企业真正拥有的可持续成本优势都是微乎其微的。
34、作为一名投资者，你一定要牢记：有些行业在本质上就比其他行业更赚钱，它们就是寻找护城河的好去处，它们就是你的长期投资资金要去的方向。
35、护城河是相对的而不是绝对的。在一个具有内在吸引力的行业里，即使是排名第四的公司，其护城河的宽度也很有可能会超过激烈竞争行业中的老大。
36、就长期而言，结构性的竞争优势比高人一筹的经营决策更为重要。
37、一定要把赌注放在赛马身上，而不是骑师。管理者固然重要，但还不足以超过护城河。
38、投资的全部内容就是概率，和一个由超级明星CEO管理但却没有护城河的企业相比，一个管理者平庸无才但却拥有护城河的企业，更有可能给你带来长期性的成功。
39、要了解一个公司是否拥有护城河，首先要检查以往的资本回报率。超群的资本回报率意味着企业有可能拥有护城河，而糟糕的资本回报率意味着竞争优势的匮乏----除非公司业务出现实质性的变化。
40、如果认为企业拥有护城河，就需要判断这条护城河是否牢固，能维持多久。有些护城河可以保持几十年，但有些就没有那么久了。利基市场模型。
41、关注企业价值，可以让我们最大限度地减少投机收益带来的风险，也就是其他投资者的心理变化，对我们投资带来消极影响的风险。
42、从长期看，只有两只因素能影响到股价的涨跌：由收益增长和股利所决定的投资收益，以及由价格收益比又称为市盈率（PE）所决定的投机收益。
43、市盈率的作用在于，收益最能代表创造价值的现金流，而且获得收益预测和实际值的来源也非常多。但市盈率也有问题：收益本身是一个噪音极高的指标，离开了具体情况，我们根本就无法断定一个等于14的市盈率是好是坏，除非我们对公司有所认识，或是有一个可以进行市盈率比较的基准值。
44、在这个世界上，即使是最好的生意，如果价格不合适，也会变成最差的投资。
45、高转换成本：当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅指经济上的，也包括时间、精力和情感上的。
46、没有坚实的资本回报率，就相当于没有护城河。
47、对于未来的投资收益，我们可以通过合理的估价，实现可预见因素（企业的财务状况）影响的最大化，不可预见因素（其他投资者的心理）影响的最大小化。
48、我通常会在个人帐户至少保留5%-10%的现金，这样，一旦发现便宜货，我就不会因为手里没钱而捶胸顿足。没人知道市场什么时候会发疯，因此，机会也会随时出现。
请记住：在某些时候，资金的最佳存放形式就是现金。
49、投资成功的砝码往往在于企业的未来业绩，而不是股票以往的表现。
附：《巴菲特的护城河》框架
按行业对护城河分类
巴菲特把整个企业界分为两部分，一小群有特许权的企业、一大群商品性企业。后者中的绝大部分都不值得投资，它们仅仅是整个市场的陪衬，非但不能创造价值，反而在贬损投资者财富。
巴菲特认为，特许权企业，又称消费独占性或过桥收费性企业，它们具有以下特点：
1：提供的商品或服务有消费需求，近似替代性产品少，不受政府管制。
2：盈利能力主要来源于无形资产，如品牌名称、奇异配方等。
3：销售商提高其产品或服务价格，不会影响其市场占有率和销量。
4：有较高的能力去承受通货紧缩和通货膨胀的冲击。
而商品型企业的主要特点是：
1：低利润，低利润是价格竞争的产物。
2：资产收益率低，净资产收益率低于6%。
3：缺乏品牌忠诚度。如果你购买的商品其品牌意义不大，有可能是。
4：大量生产者。
5：实际生产力过剩。
6：变化不断的利润，公司在过去5--10年间净收益波动剧烈。
7：收益几乎完全依赖管理层有效利用公司的资产，如工厂、设备，而不是无形的专利、著作权及商标。
8：顾客群不是消费者，而是其他企业，他们以价格和质量作为采购的唯一标准。
9：这些企业一不小心就会被取代，其命运并不完全由自己掌握，劳工成本便是很好的例子。
巴菲特认为，有特许经营权的企业，可以容忍管理失误。无能的管理者可能会减少它的盈利能力，但不会造成致命的伤害，“一个优秀企业的卓越之处，就在于它能够经受某种挫折或损失的考验。”
几乎巴菲特的所有重仓持有的公司，都是这种具有长期核心竞争能力的拥有特许经营权的企业。
巴菲特和查理寻觅了数十年之久，也只发现了少数几家能够持续保持竞争优势的特许权企业，比如可口可乐、吉列、宝洁等。
成功的品牌定位
篇二:利基市场模型
成功的品牌定位 演讲人： 北京电通广告有限公司 国际业务
中心 主要内容 品牌管理与品牌定位 品牌定位的原则、要素和推
演 品牌管理与品牌定位
品牌管理的起点 品
牌
管
理
步
骤 品牌沟通模式
品牌不仅指产品 品牌定位：策略之钥 策略始于顾客满意度 策略是
长期性的 策略是具有竞争性的 定位理论的演进 定位策略的种类
大众化市场定位 公司只出产一种品牌，因此希望吸引市场各角落的利基市场模型。
消费者，此法较适合年轻及未区隔的市场 利基市场定位 选定特殊的
区隔市场，而且只供应一种品牌，消费者大多认为针对利基市场销售
的产品比较特别。但其风险在于若消费者需求改变，区隔市场也就消
失 差异化定位 市场渐趋成熟和细分化之后，企业最明显的反应即是
以不同的品牌满足各个区隔市场，如透过发展新品牌或品牌延伸。 这
种作法是最不具风险，但这也是耗资最巨的方式 定位三层次 产品
定位 品牌定位 企业定位 产品定位 某个具体产品定位在消费者心
中，让消费者一产生类似的需求，就会联想起这种商标的产品。 产
品的五个层次 核心产品：顾客真正购买的服务/利益。旅馆→休息和
睡觉 形式产品：核心产品的载体 形式和外观 。 旅馆→许多出
租的建筑物 期望产品：顾客期望的一整套属性和条件。旅客对旅馆
的期望→干净的床，清洁用品/具、电话、衣柜和安静的环境。 附加
产品：附加的利益和服务。旅馆→快速结帐、上网、鲜花/水果、美
味餐饮、完善的房间服务。 潜在产品：将来可能改善或增加的功能
或服务。 品牌定位 品牌定位是以产品或产品群为基础，透过产品定
位实现。品牌一旦定位成功，品牌作为一种无形资产就会与产品脱离
而单独显示其价值。 当一种知名品牌代表众多产品时，产品定位就
与品牌定位有所不同。 索尼：创新科技 索尼数码相机：具专业水准
的照相工具 企业定位 是定位阶梯的最高层，它不仅应得到消费者的
认可，而且还应得到 与公司有关的所有人员和机构认可，几乎企业
所有环节都会对其定位产生影响。 企业定位对其涉入的行业和领域
需有较宏观和前瞻的思维。 企业定位对其核心竞争力则需有更深入
的思考和探讨。 企业定位对外在环境的变迁和未来趋势要有更敏锐
的观察。 品牌定位的原则、要素和推演 定位的原则 受众导向原则
人脑能同时处理的不同概念的信息量有限 ≤7 不同概念信息呈阶
梯式排序 差别化原则 差异来自有形和无形因素 个性化原则 个性
与产品的物理特性和产品功能无直接关系，是人为赋予上去的，透过
各种沟通组合呈现。 动态调整原则 顺应外在环境之改变及时调整定
位策略 决定品牌定位的标准 定位是要让消费者切身感受到的 定位
要以产品的真正优点为基础 定位一定要能凸显竞争优势 定位要清
楚、明白 品牌定位的过程 定位的目的就是要将产品转化成品牌
Philip Kotler策略行销四个步骤 Probing 试探（市场/消费者）
Partitioning 区隔化 Prioritizing 设定优先顺序 Positioning
定位 STP（Segmentation, Targeting, Positioning） FAB的推演 定
位六要素 消费者的需求 目标消费者群 竞争范畴 利益点 原因 支
持点 品牌个性 品牌定位陈述 对 而言， 目标消费群和需
求 品牌 是 的品牌。它能 ， 竞
利益点 争 因为范它具备/畴 含
有
。 原因/支持点 它的品牌个性
是
。 品牌个性 马斯洛需求阶层 了解消费者需求 功能性需求 “我要更
浓烈口味的咖啡” 、“我喜欢正宗口味的咖啡” 情绪性需求 “我
认为喝咖啡时间就是社交时间”、“我想寻求的是喝咖啡时的放松感”
饼干需求态势图 饼干需求形态 放眼于正确的目标消费者 区隔的进程 设定竞争范畴 妙芙 三得利 乌龙茶 竞争范围树状图
利益点层次推演 利益点层次推演示例 锁: Master Lock
产品利益：经得起各种破坏 消费者利益：保护消费者的财产安全
感性利益点：让消费者心理踏实、感觉有保障 自我表征的利益点：
在治安不好的地区里，自已是有能 力、有决
心保护自己家园的人 利益阶梯图（Benefit Laddering Tool 选择
沟通利益的考虑 从设定的竞争范畴下手 当产品有真正的特点或优
势 USP 时,从最基层的产品利益下手 当竞争品牌赶上时,往上一层
的消费者利益甚或感性利益进行沟通 要时时较竞争品牌保持高一层
的利益沟通 多个产品利益点的处理 单一的品牌主张 -以单
一品牌主张涵盖多个利益点 -如：治多重感冒症状（鼻塞、流
鼻水、咳嗽、头痛、发烧„）的NyQuil使你一夜安眠 扩张竞争范畴 -巧妙运用两种 或以上 的产品利益让消费者觉得双效/多效合一的
好处 -如:敷伤口的药,杀菌又不痛 多种沟通表现 -
误区:可能要花很多钱做广告 -解决之道:单一品牌主张,多
种表现 缩短播放秒数 支持点的检视图
利益点: 支持点的考虑方向: 产品本身 设计: 制程: 配方/内
容物： 来源： 产品外部 权威证实 / 背书: 检查报告: 使用者证
明: 其它 品牌个性 品牌个性代表一个品牌的性情、气质、精神 品
牌个性的重要性 -当各品牌的产品功能和利益点不相上下时，
它可造成品牌差异化 -给消费者多一个理由选择你的品牌 塑
造品牌个性的方法 寻找一个最能代表品牌个性的名人 定义该名人
的个性（他/她所扮演的某一个角色） 这些突显的品牌个性须与产品
的特色和品牌要素一致 利用名人以外的方式 -动物 -音乐 -杂志 -其它品类中的知名品牌 -
熟悉的社会角色 品牌个性六种形态 仪式型：品牌与特殊场合连
结，使品牌成为一种经验 标志型：透过标志增加附加价值 Lacoste,
Dunhill 优良传承型：第一个以某种特性为诉求的品牌，通常可将
自己定位成该品类的先驱（美体小铺、家乐氏） 傲气逼人型：设计
师的品牌通常为此类，显示其与众不同（Chanel, Ferrari） 归属
感型：让消费者觉得可融入其所向往的族群（Levi’s, Bennetton）
传奇型：品牌有其真正的历史渊源而且几乎成为神话（Levi’s 501-
于19世纪推出的第一条牛仔裤；Timberland-印第安土著平底靴手法
制造） 品牌定位陈述之检视图 定位方法 功能/质量定位 价值定位
服务定位 概念定位 目标消费者定位 使用情景定位 情感定位 文化
定位 品牌定位方格图 结论 品牌定位是品牌识别体系的最前沿。 品
牌定位是品牌与消费者沟通的策略性指导原则。 没有正确清楚的品
牌定位, 任何沟通活动就像没有目标的飞矢。 制定品牌定位是产品/
品牌负责人的天职。 品牌定位是需经由对消费者和竞争品牌的了解，
不断思考揣摩及修正。 成功的品牌定位是品牌成功之母。 水果 饼
干 冰淇淋 包装甜点 餐后食品/饮料 甜点 非甜点类 油腻（Heavy
轻淡（Light 派 蛋糕 糕点 果冻 布丁 Jell-o Royal 其它 （咖啡，白兰地） 产品利益（Product
Benefit → Advantage : 产品可以做到什么 消费者利益
（Customer Benefit → Functional Benefit : 因为产品的作用/
功能而带给消费者的实质好处 感性利益（Emotional Benefit : 使
用该品牌产品带给消费者的感觉或信仰 自我表征的利益
（Expressive Benefit : 使用该品牌产品让消费者认为自己属于某
商业模式的基本理论框架
篇三:利基市场模型
商业模式的基本理论
一、商业模式的类型
根据上述理解，可以把商业模式分为两大类
(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。 组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
二、商业模式设计的结构性维度
了解商业模式的重要一步，是需要考察商业 模式的理论维度。描述商业模式的理论维度与描 述人的个性和身体特征的方式非常相似。事实上， 影响商业模式的因素有许多，商业模式的理论维 度不仅是研究范围的确定和出发点的界定，更重 要的是它决定了商业模式的取向或指向。结构性维度是商业模 式的内生性变量，反映的是商业模式的内在特征。 主要可以分为八个维度。 1.价值主张
价值主张 是指厂商要为顾 客解决什么样的问题？厂商想为顾客提供什么样 的价值？随着厂商间的价值定位不同，厂商的活 动也将会产生不同的差异，通过厂商所有活动的 设计与执行，厂商将其价值主张传递给顾客，并 为厂商和个人创造价值。 价值主张是指厂商实际提供给顾客 的特定利益组合，即是指厂商提供哪些利益给顾 客。厂商经由经营使命提出战略的整体目标：要设计什么
样的商业模式来完成何种目标或提供 何种产品给市场。价值主张是指提供技术上的价值给 予顾客，而厂商必须先定义厂商要提供何种商品 及顾客如何使用产品。所谓的价值可通过两个很 简单的问题来回答： (1) 顾客会用产品来解决什 么样的问题？ (2) 这些问题对于顾客造成了多大 的影响？这些问题对于顾客的影响程度，与厂商 为顾客创造的价值有很大的关系。价值主张描述了厂商提供了何种 价值给他的顾客，对顾客而言，商业模式定义了 厂商将如何满足顾客以创造价值。当决定了厂商 要满足顾客的部分是什么时，同时也决定了厂商 将不做什么。
2.核心战略
核心战略 是指厂商决定用何种 方式将所拥有的资产和资源转换成对顾客有意义 的价值。这需要厂商运用市场细分来决定要给顾 客提供哪些价值，并决定在这些细分市场中能为 顾客提供具有什么样差异性的价值。当然，这需 要企业考虑产业结构、可能的竞争者、供货商、 顾客、潜在竞争者、替代品之间的关系，并思考 厂商与这些要素之间的关系及竞争者可能采行的 活动将会对厂商将会造成什么样的影响，预测其 可能的影响。核心战略主要作用有： (1) 决定细分市场，即商业模式必须能够定义出清 楚的顾客群体或细分市场，这种市场取向可以帮助厂商了解顾客所需要的价值，经由价值定位， 厂商可以进一步提供不同技术特性的投入来实现 顾客价值。商业模式最后的部分则是竞争战略： 厂商如何在选定的市场形成； (2) 决定竞争战略， 这就是波特研究提出的三种方式： 成本领先战略、差异性战略、集中性战略 或利基市场战略。利基市场模型。
3.资源配置
资源配置是指厂商为了 实现其为顾客提供价值的主张对其资产、资源和 流程所进行的安排。一般来说，厂商的资产、资 源包含厂商的设备、厂房、品牌、专利权、知识、 技能、能力、顾客资料等等。这些资源是可以帮 助厂商提供出不同于竞争者的差异化价值或是能 够为顾客创造出独特的价值的资源。因此，这些 资源必须为厂商所专有的 (资源必须是稀有的、 无法模仿、无法取代)，且厂商的流程也必须要能 与这些资源相配合，使厂商可以整合这些资源为 顾客创造价值。资源配置决定 了： (1) 核心能力。即厂商拥有的知识、技能与 独特的能力。 (2) 战略性资产。即品牌、专利权、 基础设施、专利标准、顾客资源和资料，以及其 它稀有的、有价值的东西。当然，也包括了用新 奇
http://m.myl5520.com/mingrenmingyan/100752.html