Hay Group合益集团绩效分析
篇一:hay模型
Hay Group
Ⅰ简介：
合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司，我们帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥他们的潜力。我们是一家全球性的管理咨询公司帮助组织将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，从而实施他们的商业计划并将战略转化成卓越的成果。
1.愿景：
将战略转化为现实。
2.收购：
美国时间2015年9月24日，全球领先的高层猎头公司光辉国际（Korn Ferry）宣布签署收购合益集团（Hay Group）最终协议。根据协议，光辉国际同意以约4.52亿美元的总购买价收购合益集团，合益集团首席执行官史蒂芬·凯伊将仍然负责该部门工作。经过此次交易，光辉国际的领导力和人才咨询部门将并入合益集团（Hay Group）当中，成为一个新的业务部分，这也意味着，合益集团（Hay Group）的核心业务继续被保留下来。在过去70多年内，合益集团（Hay Group）在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究，而此次交易也将成为人力资源咨询领域又一次强强联合的动作。
收购本身我们不予置评，被光辉国际收购后，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。除了必须要做的高管调整之外，咨询业务在短期内不会有重大变化。
3.业务和产品状况：
合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
中国区状况：
从几家公司的大客户来看，都有自己比较稳定的核心客户，我指的核心客户并不是说某家企业只找某一家来做项目，而是说会持续的找、或者是核心、标杆性大项目找了某一家公司。大概数几个吧：华为之于翰威特，一个号称1200万美金的人力资源转型项目（09年前，HAY是华为合作最多的咨询公司，但是HAY却丢掉了华为有史以来最大的一个人力资源咨询项目）；平安之于韬睿惠悦（深发展与平安银行的整合，由MCK主导，人力资源模块由TW承接。这一块值得一说，本来平安一直只与HAY谈，但是在价格上卡壳了，HAY对于价格非常坚持，最后才找的TW，TW以HAY要价的三分之一把这个项目拿下。个人认为HAY应该降价的，因为这是个标杆项目，几家公司的要价风格将稍后介绍）；中集集团之于美世；华润集团之于HAY。
长久以来，在咨询领域，Hay代表了“能力素质模型”的精髓，这与其创始人的背景以及后期收购McClelland的研究室有关。能力素质模型的出现，在很大程度上摆脱了传统的智力测验的依赖，同时也促进了评价中心技术的发展。伴随着七八十年代大企业兴起的管理概念，能力素质模型成为了“以能力为导向”的人力资源管理的基础，大量企业开始以此来开展招聘选才、领导力发展、绩效盘点等工作。
1）能力素质模型：
能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。1973年，麦可利兰博士在《美
国心理学家》杂志上发表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究结果，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。他强调指出：离开被实践证明无法成立的理论假设和主观臆断，回归现实，直接从第一手资料入手，发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征，以提高组织绩效及个人成功。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，称为Competency，我们翻译为能力素质。后来，随着进一步的研究，麦可里兰将Competency明确界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。Competency Model（能力素质模型）被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。
2）海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
a) “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、
负责生产的干部等。
b) “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、
人事等职能干部。
c) “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分hay模型。
析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
Ⅱ商业模式：
我们认为，经营成就的关键在于确保员工得到正确的激励、回报并明确知道他们的贡献及其在经营战略中发挥的作用。
我们的客户向我们寻求至关重要的综合性服务及支持，用以最大程度地提高人员业绩并将其战略转变为现实。我们运用开拓性的研究和世界领先的数据库，能够帮助您确保相关人员在适合其技能的岗位上按照您的战略工作。这将带来您和他们都能看得到和欣赏的成果。
从几家公司的特点而言，美世等三家基本属于数据流，依托于他们强大的数据资源来开拓项
目，尤其是薪酬类的项目。在中国，TW在银行、基金和证券行业几乎形成了数据垄断，通过薪酬调研数据的搜集，TW能够从中获得各家企业的组织架构、岗位设置、业绩目标等非常多的信息，因此TW在国内金融行业的薪酬绩效项目具有非常大的优势，尤其在券商和基金。另外值得一提的是，大概在07年还是08年，TW和RB一起组成了竞标综合体获得了海通证券一个千万级别的大项目，这个项目是RB主动联系TW一起竞标的，竞标综合体PK掉了很多比RB大牌的战略咨询公司，这个项目对于咨询行业的意义我认为在于将战略规划和战略实施真正打通，放在一起来考虑，避免了很多时候找了一家战略咨询做了战略，然后再找一家人力资源咨询来做组织架构、部门职责、岗位设置和薪酬绩效，这个衔接过程中必然会出现一些问题，对于企业来说也是不划算的，不如在战略规划的时候就直接引入战略实施的公司。当然这个大项目大头被RB拿走了，TW只拿了零头，这其实也是人力资源咨询公司在市场上的悲哀，与战略咨询相比叫不上价。
再来谈谈HAY。与数据流相比，HAY在业内是属于学术派，与哈佛大学从60年代就开始合作，现在在波士顿还有一个麦克利兰中心，从事研究工作。世界上第一套JE方法论海氏评估法（个人认为现在其他的方法基本都是海氏评估法的变形而已，而且还比不上它的逻辑严密性）。随后又是第一家把素质和情商两个概念在全球进行推广并进行商业化的公司（素质和情商的概念是由前哈佛大学心理系主任麦克利兰创办的MACBERG公司最先提出的，HAY在70年代收购了它），基于素质和情商，HAY在领导力发展方面形成了非常严密的体系和方法论，在全球领导力发展领域是毫无疑问的第一名（第二名是DDI，个人认为和HAY有很大差距）。HAY领导力发展方面最著名的项目是90年代开始两次帮助IBM通过构造素质模型，对中高层团队进行测评选拔实施战略转型，IBM90年代在郭士纳的带领下成功翻身我认为HAY功不可没。不过搞笑的是，IBM在转型成功后也开始对外提供领导力发展的咨询，方法论等都是脱胎于HAY的东西，然后自我标榜说这味药就是我自己吃的，效果很好。目前IBM在领导力发展方面的项目对HAY已经开始有一定的冲击。
要价风格
同样的项目，同样的需求，简单来说，如果HAY报价是100的话，一般TW和翰威特报价会是60，而美世会是40-50（这个感觉只是我在2-3年的竞标经历中获得的经验数据），在某些情况下可能出现TW是40-50，美世是60。HAY的报价远远高于其他公司，而且经常能够通过客户当初一个很小的需求，通过影响企业高管，最终将项目范围极大的扩大，俗话说就是把小项目搞成大项目，换句话来说就是客户本来只想买一辆比亚迪，结果HAY卖给了人家一辆宝马。市场上，我所接受到的信息是一个标准的战略咨询项目，可能MCK那几家战略咨询公司的要价在800-1000万人民币，一个标准的3P项目（即人力资源领域的岗位、薪酬和绩效）HAY的要价可能在300-500万，TW和MERCER可能在200万左右，翰威特可能在300万左右。所以为什么HAY有时候被称为人力资源咨询的MCK，一个在于它不上市，其次就在于它敢报价，更重要的是它还能拿下项目。
Ⅲ财务分析：
Hay Group未上市，没有财报公开。
母公司光辉国际财报：
1.光辉国际2016财年Q1运营利润猛涨77%
财报显示，2016财年第一季度光辉国际营收同比上涨7.3%，由上年同期的2.603亿美元增长值2.793亿美元；一季度运营利润同比上涨77%，由上年同期的1,860万美元增长值3,290万美元；第一财季光辉国际息税折旧及摊销前利润（EBITDA）由上年同期的2,800万美元上
光辉国际三大业务模块猎头、领导力及人才咨询、以及Futurestep2016财年一季度营收分别为1.521亿美元、6,920万美元、4,610万美元，同比上涨幅度分别为2.5%、8.8%、17.6%。
就全球市场范围，从收入的角度而言，应该是美世和翰威特最大。
美世16年Q1财报：
第一季度营收增长4%，保险业务增长2%，咨询业务增长6%，每股收益增长3%至0.91美元，调整后每股收益0.92美元。2016年第一季度总营收为33亿美元，运营费用18.54亿美元，息税前净收入为4.9亿美元，净利润4.81亿美元。
美世财报图片:素材文件夹里
TW财报：
根据财报显示：2015财年第一季度总收益为8.78亿美元，与2014财年第一季度的8.1亿美元相比增长了8%。除去外汇汇率变化以及收购和资产剥离的影响，2015财年第一季度总收益同比增长7%。其中，2015财年第一季度EBITDA(未计入利息、税费、折旧和摊销前净利润)为1.71亿美元，占第一季度总营收的19.5%。2014财年第一季度调整后EBITDA(未计入利息、税费、折旧和摊销前净利润)为1.46亿美元，占总营收的18%。2015财年第一季度的连续经营部门收益为0.82亿美元，与2014财年第一季度的0.86亿美元相比有所降低。连续经营部门的摊薄后每股净收益为1.16美元，调整后为1.32美元。此外，需要提醒的是，2015财年第一季度连续经营部门的税率为35%，由于税收优惠政策，2014财年第一季度的税率仅为15%。
最后是HAY。前三家公司都是上市公司，因此规模不是HAY能够比的，HAY在这方面和MCK有点相像，坚持不上市为原则为客户创造更大的价值。
不过如果分析收入构成的话，其实可以发现，美世、翰威特和TW的主要收入来源在于数据业务，主要是两块数据，一个是薪酬数据调研，一个是组织诊断的数据，比如员工敬业度之类的。另外一块占比较大的是外包以及BENEFIT精算的业务，我大概09年进入这个行业的时候看过几家上市公司的年报，依稀记得美世和翰威特的外包业务在全球收入占比较大，而TW的福利精算业务很有特色，包括在上海还有一个这样的团队。而HAY基本专注于咨询业务，当然他家的薪酬数据号称是全球数据量最大的，但是如果从收入贡献角度而言对于HAY整体是很小的。如果只比较咨询业务的话，几家的收入差距将会显著缩小。全球情况不知道，但是在中国区应该是在一个量级的。
Ⅳ外部环境：
模型：PEST分析
是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。hay模型。
波特五动力分析模型-内部环境分析（书P80）
1.政治因素
19世纪末，国务院专门制订了相关条例对外商驻华代表机构聘用中方雇员的行为进行规范，政府部门指定的人才服务机构、外企服务机构或政府部门下属的外事服务单位才能从事劳务派遣。年十四届三中全会提出了劳动力市场的概念，同年，国家人事部也提出了人才合理配置、合理使用的观点，人才服务的市场政策得以逐步放开。2001年，国家人事部颁布《人才市场管理规定》，准许外资人力资源服务机构以合资企业的形式在中国幵展业务，我国的人力资源服务市场增添了专业的外资人力资源外包公司。
随着人力资源外包行业的迅速发展，行业中特别是中小服务机构出现了一些不规范操作，这引起了政府部门、用人单位的重视，抓紧立法对人力资源外包行业进行规范和管理显得非常迫切。年月日，全国人大颁布了的《劳动合同法》，该法专门针对人力资源外包行业的劳务派遣业务设立了“劳务派遣”专章，规定劳务派遣只能在临时性、辅助性、可替代性的岗位上实施，严格限制派遣人数，并实行了用工备案登记制度。这些措施对派遣行业产生了重大
最权威最全面的国际顶级咨询公司(HAY)胜任素质模型素质项分级词典2013完全版
篇二:hay模型
分级素质词典
HAY集团公司
目录
第一部分 介绍 ..................................................................................................................................... 3
第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） ................................................................................. 4
成就导向（ACH） ........................................................................................................................ 4
归纳思维（CT）............................................................................................................................ 5
演绎思维（AT） ............................................................................................................................ 6
培养人才（DEV） ........................................................................................................................ 7
服务精神（CSO） ......................................................................................................................... 7
灵活性（FLX） ............................................................................................................................. 8
监控能力（DIR） .......................................................................................................................... 9
收集信息（INF） ........................................................................................................................ 10
影响能力（IMP）........................................................................................................................ 10
诚实正直（ING）........................................................................................................................ 12
主动性（INT） ............................................................................................................................ 13
组织意识（OA） ......................................................................................................................... 13
人际理解能力（IU） .................................................................................................................. 14
关系建立（RB） ......................................................................................................................... 15
献身组织精神（OC） ................................................................................................................. 16
领导能力（TL） .......................................................................................................................... 16
自信（SCF） ............................................................................................................................... 17hay模型。
合作精神（TW） ........................................................................................................................ 18
第三部分 新出现的素质 ................................................................................................................... 22
代人受过（AO） ......................................................................................................................... 23
领导权的调整（CL） .................................................................................................................. 24
对自我形象作用的关注（CH） ................................................................................................. 24
对公司影响的关注（COI） ........................................................................................................ 25
创造性思维（CTH） ................................................................................................................... 26
授权（EMP） .............................................................................................................................. 26
专门知识（EXP） ....................................................................................................................... 27
高水准专业精神（HSP） ........................................................................................................... 28
公司联合（OAL） ...................................................................................................................... 28
毅力（PER） ............................................................................................................................... 29
灵活利用他人（RUO） .............................................................................................................. 30
策略定位（SO）.......................................................................................................................... 30
准备的充分性（THO） .............................................................................................................. 31
关系的利用（UR） ..................................................................................................................... 32
对开发他人能力的关注（CTD） ............................................................................................... 33
第一部分 介绍
这本Hay/McBer公司1996版分级素质词典：是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的词典。它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改变得越来越清晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。
内容
收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类：
1. 通用核心素质 标准系统共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这个18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）
2&3.补充及个性化通用素质 尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。
5. 可能出现的素质 这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素 质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。
第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 成就导向（ACH）
提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？
成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。
这个人：
1. 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受挫感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2. 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者得需具体分析）。
3. 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）
4. 为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50%的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析—作为与传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）
5. 有做成本—效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标；对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。
6. 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。
归纳思维（CT） 提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？
归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。
这个人：
2. 运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、和自己过去的经验确定问题所在。对目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。
3. 可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。当目前的情况类似于过去的情况时，可辨认出其相似性。
4. 可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法；如统计流程控制，TQM人口分析，管理风格，组织文化等。这些都是更高一级归纳思维素质的证据。
5. 可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问题、和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法代之。用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。（计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力）。
http://m.myl5520.com/shiyonggongju/89518.html