李嘉诚激励员工的一篇文章
篇一:领导鼓励下属的文章
Are You Ready？——李嘉诚
当你们梦想伟大成功的时候，你有没有刻苦的准备？ 当你们有野心做领袖的时候，你有没有服务于人的谦恭？
我们常常都想有所获得，但我们有没有付出的情操？ 我们都希望别人听到自己的说话，我们有没有耐性聆听别人？
每一个人都希望自己快乐，我们对失落、悲伤的人有没有怜悯？
每一个人都希望站在人前，但我们是否知道什么时候甘为人后？
你们都知道自己追求什么，你们知道自己需要什么吗？ 我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？
每一个人都懂得批判别人，但不是每一个人都知道怎样自我反省。
大家都看重面子，but do you know honour？
大家都希望拥有财富，但你知道财富的意义吗？
相信你们都有各种激情，但你知不知道什么是爱？
每一位员工都是优秀的，只要他得到正确的培训；
每一位员工都会对工作付出、负责、用心的，只要他得到正确的理念。
每位员工的薪水都取决于他为企业创造的价值。
只有为企业创造的价值越多，他的薪水才会越高。
提高价值的方法，一是态度，二是技能
第一：对待工作的四种心态
1、付出
那些总想着让自己能挣到钱的人，为什么一生只在平庸中度过？而总想着通过自己的工作为企业创造价值的人，却取得了了不起的成绩！一个人只有为企业为他人、为社会做出奉献，他才会是富有的、富足的。
为什么不乐意付出？
①认为付出的多，得到的少。
②自作聪明，怕吃亏上当。
我为什么要付出？对得起这份薪水不就可以了吗？
每个人都是在为自己的未来与梦想而工作，为了自己的将来是成功的、幸福的，那么现在的你就应该是努力的、付出的。
如何付出？
①积极主动。被动做工作不是付出。
②让你成为付出人的一句名言：不要问企业能为你做什么，而要问你能为企业做什么。
③向施瓦伯学习。
我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为
自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我们只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得机遇！付出就不要抱怨。
——解决抱怨的三个心态
①不要祈求工作的完美
②不要祈求绝对的公平
③唯一能改变的只有你自己
2、负责
尊重自己的选择。这家企业是你的主动选择，既然选择了这份工作就要为这份工作的全部负责，不仅获得薪水，同时还有压力。“不要问喜欢不喜欢，而要问应该不应该。”
明确自己的职责
不要归罪于别人事情做的不好，只能是自己的责任，而不要找外在的原因与借口。
3、卓越
为什么要追求卓越？因为，取法乎上，得乎其中，取法乎中，得乎其下。
怎样做到最好？
①脚踏实地，把小事与细节做好。
②用心
鲍威尔说：我尽量让自己成为最好的军人，而其余的事
自然水到渠成。
4、学习
为什么还要学习？
学历高，就代表你将来取得的人生成绩就大吗？所以，只有继续学习。能承认你价值的只有一点，那就是你为企业创造了多少价值。
二：对待老板的四种心态
每个人都可以把老板看作是自己的顾客，他只是按照我们为其创造的价值多少在支付我们薪水，所以对待顾客（我们应该把身边的每一个人都看作是自己的顾客）我们应该拥有以下四种心态。
1、服务的心态
2、推销的意识
3、赢得信任
4、感恩的心
领导与鼓励
篇二:领导鼓励下属的文章
领导与鼓励
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小结
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? 在你的领导风格中融入高效领导的一些特征； 区分技术性与适应性挑战； 拟定强调主要利益关联方需要的远景规划； 通过激励员工和团结联盟创造前进的动力
你会怎么做？
远大前程
当杰西卡接管这个部门的时候，她知道她的工作是要将这个部门跳过20世纪直接进入21世纪。她对她的师傅和老板玛丽感到很头疼，因为她没有给予她所需要的支持。她们刚刚第四次讨论了该部门新的发展方向。杰西卡感觉玛丽缺少对她必要的支持。当杰西卡问道“你对这个部门的发展方向怎么看？”时，玛丽便将问题反过来问。“你对你的部门的发展方向怎么看呢？”，她就这样回答。有时她也会提出一些模糊的建议及支持和鼓励的话，但那并不是杰西卡想要的。为什么玛丽不告诉她该怎样做呢？毕竟她才是老板啊！她才应该是那个策划总体前景的人，不是吗？ 你会怎么做？
王子与乞丐
当劳伦的裁缝别上他的新裤子的裤脚时，他猜想塔瑞奇一定有某种天赋。你决不会想到他们两个是在同一天被提升的。多么大的差别呀！塔瑞奇在总裁会议室召开会议时叫午餐，他在分部经理的办公室与他们交谈，与其它部门的负责人在大厅中边走边交流意见。劳伦像一匹马那样卖力地工作着，压缩预算、绘制甘特图、召开小组会议、聘请新员工。但是他的这些努力并没有得到承认。今天早晨的会议真令人恼火，每次塔瑞奇发表观点的时候，每个人都点头表示赞成。而当劳伦发言的时候，他们就要问很多的问题，好像他们一点都不信任他。劳伦对着镜子，想象穿的像塔瑞奇那样是不是就可以??或者还有其它的一些事他应该去做？
你会怎么做？
战争与和平
哈瓦赫是一个喜欢和平的人，并且她总是准备平息她的部门中发生的战争。每当她要求她的下属同意某个事项的时候，他们总是将之理解为发起攻击的信号。一个小组提出意见，另一个小组就努力驳斥它。另一些人又会提出新的看法，然后再被其他人驳斥。要在某件事上达成共识仅仅是一场预演的小冲突，而关于方案的实现途径的讨论便是一场“杀无赦”的战役。当她的部队终于达成共识的时候，哈瓦赫已经十分疲惫了，而他们却精力充沛、斗志昂扬，随时准备进行下一次战斗。她将如何结束这场战斗呢？她考虑到限制讨论的时间，或侧重某一方，或者自己做出决定。总之，不能让这种折磨人的战争再继续下去了，不是吗？
你会怎么做？
做领导人和做一名经理并不是一回事。但在今天，经理必须同时是领导人。
在领导与激励这一主题，你将学到如何策划前景，团结整个组织中的重要工作伙伴，运用交流技巧帮助你领导、激励他人努力工作，并且控制住有创意的争论的火候。
当 前 领 导 的 挑 战
领导能力通常被看成一种天生的本性,它通常被缩影为一种英雄主义的、有长远目标的类型，是勇气、魅力、甚至是戏剧性气质的神秘混合体。但是，按照路易斯-阿姆斯特朗（Louis Armstrong）的解释，除了这些特性以外，如果你要问领导能力是什么，你永远也不会知道。
幸运的是，我们已经变得更加明智，或者至少可以说，我们被迫在日益激烈和广泛的商业竞争气氛中学到了一些东西。是的，领导能力依然需要魅力、勇气和果敢。例如，在人力、资源、资金和期限之间进行均衡的能力——常常以短期的损失换取长久的利益——依然是有效领导能力的重要构成因素。但是组织结构的改变、联盟的扩充、组织间的联合、或者工作性质本身的改变等等这些趋势都需要新的领导模式。
新的模式是什么？
与其说是运用权力或控制和命令的能力，倒不如说是运用影响力，尤其是交流和解决冲突的能力、外交和激励技巧，以使那些可能不是你的下属的人为你所建立的全面的目标而努力。
而且，相对于专权更重要的是警觉、机敏和有创意：发现机会——在市场供应中寻找空隙——并迅速做出创造性的反应。或者是识别出公司中的一个绩效缺陷，并有能力揭示其外部影响，以使员工明白他们的工作所处的大环境，并且理解换种方式完成工作是很有必要的。
这听起来是不是像高效的经理通常所做的那样呢？并不完全正确。管理与领导是相互独立而又互相促进的工作。管理能力包含了应付一些复杂的情况；而领导能力则要解决一些变革性的问题。
管理与领导 管理
制订计划和预算
组织与人员调控
控制与解决问题 领导 设定方向 团结成员 激励与鼓舞
管理总是很重要的，但由于在当前的经济生活中变革经常发生，经理人乃至中层经理正在日益被要求同时成为领导者。
领 导 者 必 须 平 衡 的 矛 盾 关 系
领导者必须平衡的矛盾关系中，有三种很重要：
? 鼓励团结的同时不能遏制竞争的动力。即使为了击退外部的竞争者而团结起来，团队成
员之间（乃至部门之间）也要不可避免地进行相互比较。这种比较过程不能恶化为相互伤害。而且这种比较不能以数量成功作为客观度量标准，如过去的绩效、达到的某种标准或个人潜能等。
? 鼓励团队决策的同时又不显得没有决策能力。由于领导者促进了问题的解决和决策的制
定，他们并没有失去表达思想和制定行动路线的权力。当今商业社会中的高效领导人不是要求团队接受他的解决方案，而是让团队成员阐述一些尚未解决的关键事项。例如，不应告诉他的团队，“这是需要进行的削减，”而应说，“今天上午我们的任务是要确定在开发项目不可行的情况下如何削减预算。”
领导者有时会发现需要采取群体共识之外的决策方式。例如，当发生了需采取紧急行动的紧急事件、或领导者不能将一些特权信息公开时，领导者可能需要独自决定。只要团队成员能够得知这一关键决定，他们就会接受这一做法。
? 培养群体参与意识的同时又不降低决策的质量。单纯地顾虑每个人的意见可能会带来不
健康的妥协：选择一种非最佳的决定以使每个人都高兴。这不是分享责任的目的。真正的相互交流的过程不是很快就能实现的，但等待是值得的：最终决策的质量往往是极高的。
有 效 领 导 者 的 特 征
尽管经常被描述为“温和的”和“关注过程的”，当前的商业领导能力要求很大一部分的决策能力、紧急情况下的冷静和以目标为行动指引的思考方式。它需要你能够乐于创造一种使下属能够最好地工作的环境。除了需要有一个对自我价值和自信的认识，还需要一些必要的特性。它们绝不是天生的、神秘的特性，要么有，要么就一定没有，它们是一些你可以学习或发展的实实在在的能力。
有效的领导人学会了如何：
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?领导鼓励下属的文章。
?
?领导鼓励下属的文章。
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?
? 关心——他们有一种表现对他人的需要、顾虑和目标表示关注的能力。 适应不确定性——他们乐于承担经过估测的风险，能够处理某种程度的干扰和冲突，当新的信息出现时能够改变想法。 坚持——他们能够对目标维持一种积极的、集中的态度，不论遇到什么障碍。 优秀的交流者——他们知道如何认真倾听、主持会议、进行演示、洽谈和公众演讲。 政治敏锐性——他们对组织的职权结构有很好的认识，对于组织中重要群体的意见能够认真听取，并知道从哪里获得他们所需的支持和资源。 幽默——情形需要时，他们知道如何插入一段小幽默来缓解紧张的气氛。 冷静——即使是在混乱之中。 自我意识——能够清楚他们的行为对他人造成的影响。 关注未来——他们懂得他们的部门如何配合更大的组织机构目标，并根据长远的重要目
标调整近期任务
。
谨 慎 地 接 受 任 务
大多数情况下你有权选择是否接受分配的任务，但有时不行。尽管如此，你应该深入调查了解有何风险、你被赋予的期望值、以及潜在的困难。
? 观察在先。在你说“是”之前－－尽管你明白你只能说“是”－－花点时间提一些关于
这个项目或职位得问题。小组的任务是什么？作为领导者你需要做什么？你向谁负责？你能够信任那个人吗？你有多大的自主权和独立性？你预计能够得到多少资源和支
持？你的预算是什么，你是否需要经过同意和批准来分配这笔预算？
? 学会如何说“是”。对于接受这个项目或职位的前景充满热情，但不要过于冲动地承诺
任何事。当你对情况有了足够的了解，向你的上级主管汇报前景以及你将如何在他们的帮助和全力支持下实现这一前景的纲要。
当你真正接受了分配的任务时，正确的表达方式是，“是的，如果在??的情况下”，而不是单纯的“是”，因为不谈任何条件的承诺表现了被动。另一方面，注意“是的，可是??”经常被理解为“不”。
? 把握机会，即使这不是你自己的选择。有些人认为任何事都有它的理由，有些人并不这
样认为。不管怎样，如果你保持机敏、能够把握住机会的话，你就可以在将前景变为现实的过程中扮演重要角色。
中层干部如何激励下属
篇三:领导鼓励下属的文章
中层干部如何激励下属
一、金钱激励：很重要但不唯一
激励含有金钱因素，但在激励、调动员工积极性时，并不是现金越多越好。花钱的激励往往只有高层领导才有权决定，中层干部可利用资金方面的资源相对较小，因此，需要侧重一些不花钱的激励方式。
作为中层干部，对员工进行激励，他一定要采取有效的方式。
1.物质理念双激励
金钱是一把双刃剑，既可以保卫自己，也可能伤害自己。不给钱属于“愚民政策”，如果不给钱，只用一套理论或者蛊惑人心的思想让员工干劲冲天，是不会持久的；仅仅给钱，不谈思想、精神、理念就会成为一种“害民政策”。
【案例】
“应得”的奖金
员工李某一直拿800块钱一个月的工资，其他人也拿800元，大家相安无事。
有一天，部门经理觉得要激励李某一下，就给他发了2000块钱奖金。李某发
现自己忽然多得了2000块钱，非常激动，工作得更加努力。
第二个月，公司又给李某发了2000块钱奖金，李某依然很激动，但是兴奋的
程度已经下降了许多。
到了第三个月，经理觉得对李某的奖励已经足够了，所以停止了奖金的发放。
李某没有拿到奖金，又激动起来了，因为他觉得公司应该给2000块钱，属于自己的钱没有了。对于企业来说，想不给李某2000块，还让他用以前的心态好好做事情，已经不可能了。
由案例可见，企业切不可人为钱越多越好，用不好往往会有适得其反。当李某在前两个月拿到2000元奖励时得到了金钱上的激励，工作有了动力，一旦没有拿到奖励，心里就产生了不平衡，归根结底是因为公司在激励李某时仅是把激励物质化，并没有上升到精神和思想的层面。精神激励是持久的，物质激励是短促的，企业在对员工进行奖励时，要注重物质与精神理念相结合。
2.对员工薪水的衡量
在企业中，员工的薪水可以参考三方面的系数和比较值进行衡量。
横向比较
与同学相比较。比如，李某一个月的工资是3000元，而他的同学平均能拿到2500元，那么李某的薪水就不算低。
纵向比较
跟以前的同事相比较。比如，两年前，李某从其他单位跳槽过来，现在的工资比同期原来的同事要高，那么他的薪水也不算低。
可替代性比较
跟从事同一岗位的不同人比较。比如，老板不想用某个员工，而聘用他人或者在公司其他岗位基层员工中选拔，在做事效果差不多的前提下，所付的薪水比之前员工或多或少，就是可替代性比较。
在企业里，每个员工都应该明白自己在岗位上拿到的薪酬，如果比他人的薪酬少，可能所做事情的价值没有其他岗位大。很多抱怨没有涨薪水的员工，其实就是忽略了可替代性比较。
【案例】
800与8000的差距
一个学员曾说：“我在这个公司辛辛苦苦、兢兢兢业业干了15年，现在居然
每个月的薪水只有800块，而公司刚刚招聘的一个人，刚刚上班两个月，他每个月的收入就达到8000块，我觉得很不公平。”
我问道：“你做的是什么工作？刚刚招聘进来的那个人是什么岗位？”
他说：“我是打扫卫生的，拿8000块的那个人是销售经理。”
“这就对了。你虽然工作了15年，踏踏实实、兢兢业业地打扫卫生，但是你
的岗位价值相对较低，可替代性非常强，所以你的岗位价值只有800块。而销售经理之所以拿8000块，是因为只有他来做这个工作，企业的销售额才能达到3亿、5亿，他的工作具有不可替代性。”
由案例可见，作为员工，与其抱怨薪水太少，不如抱怨岗位价值太低，然后想办法在现有岗位上增加附加值，逐步降低自己工作的可替代性，可替代性降低，薪水就会逐步提升。
3.给员工加薪的注意事项
领导在给员工加薪水的时候，要注意两个问题：
不能高于管理层的薪水
无论如何，员工的工资都不能高于中层或者高层管理人员，否则容易影响中层及高层人员的积极性，影响工作进程的正常发展。
采取少量多次的方式
少量多次的激励效果通常要比多量少次的效果好。比如，给一个员工加100元的薪水，可以分成两次或者三次，使员工得到一个持续的激励，会比一次性给员工100元的效果更好。
要点提示
领导给员工加薪时的注意事项：
① 不能高于管理层的薪水；
② 采取少量多次的方式。
总而言之，在企业里，每个职业经理人都应该对各个岗位的工作和薪水有正确的认识，采用恰当的方法激励员工。
二、晓之以利：让员工明白为谁工作
调动员工的积极性，不仅要有金钱激励，前提是让下属明白“我究竟在为谁工作”。作为中层干部，要不断地提醒并督促员工不是在为老板打工，而是在为自己打工的工作的本质、培养其稳定的工作状态并且采取一些常用的激励方式。
1.了解工作本质
市场经济就是买卖关系，每个人都是在为自己做事情。工作就是一场交易，在交易双方中，一方是员工为企业提供绩效，一方是企业为员工支付薪酬，在绩效和薪酬之间发生交换，所以工作本质上就是一种交换关系。
在工作中，员工要服从、执行领导的命令。员工作为供应方，如果感觉薪水较少，就要考虑是不是付出的不够，或者供应的绩效价值小。如果员工努力地把供应的绩效无限量地增大，按照对等关系，薪水就会随之上升。所以，每个人都不是单纯为他人服务，而是在为自己工作。
2.培养工作状态
中层干部想要培养员工的工作状态，需要让其“耐得住寂寞，受得住诱惑”，具体而言，可以从三方面着手：
杜绝浮躁情绪
当员工流露出偷懒、懈怠情绪的时候，中层干部有责任鼓励员工：为了职业生涯和个人前途，或者为了眼前的业绩，要鼓足干劲，好好地干。
对于初涉职场的人来说，耐得住寂寞，受得住诱惑是非常重要的品质。一些刚刚毕业、工作时间不长的员工，心态往往比较浮躁，愿意互相比较，一旦听到某人创业致富了，也要去创业等都是耐不住寂寞、受不了诱惑的表现。
作为员工，一定要有抵御外界诱惑的能力，瞄准目标踏实地往前走。只有先做好普通员工和中层管理者，才能明白工作历程的艰辛，并不断积累成功的经验，才有资格独自创业。
切勿为薪水跳槽
优秀的职业经理人之所以会成功，都是通过某个阶段的沉淀和磨练，然后在某个时间点上发生几何级数的变化而取得的。对员工来说，千万不能为了涨工资而跳槽。比如，现在每个月的工资是5000元，到另外一家可以拿到6000元，7000元等以此类推，这样的跳槽方式是不值得提倡的，因为付出的时间、机会成本较高。合适的跳槽方式是现在月薪5000元，扎实、稳定地做下去，直到掌握上司所具备的某些才能，再选择跳槽，往往就会取得预计的薪酬。
经营好自己的职业生涯
作为员工，要善于经营自己，尤其要经营好自己的职业生涯，而前提条件是这份工作自己是否喜欢，未来的前途是否认可，职业生涯发展和目前的岗位能够提供的平台机会是否对等。如果可以考虑成熟，也就不会因为20%或30%的薪资涨幅而贸然跳槽。领导鼓励下属的文章。
成功是需要时间来历练和积累的。对于工作经验较少的员工而言，要耐得住寂寞，受得了诱惑，努力经营好自己的职业生涯，才会达到预期的目标。而如今，越来越多的现代人变得浮躁，追求一些不切实际的享乐，甚至陷入迷途。作为普通人，最应该做的就是踏踏实实地把眼前的事情做好，一步一步成就自己、修炼自己。
3.常用员工激励方式
对于激励员工的手段和方式，中层干部也要所讲究。常用到的激励员工的方式包括愿景激励、情感激励和荣誉激励等。
愿景激励
愿景激励就是告诉员工其美好的未来，比如“你现在好好做，未来就是你的，反之就不会有大的发展”。
很多领袖也都是激励高手。比如，当年在井冈山时，毛泽东主席写的《星星之火，可以燎原文章给很多人鼓起了斗志，使得井冈山的星星之火一直“烧遍”全中国。在实际工作中， 中层管理者都应该学会利用愿景激励来鼓励下属，让员工有努力工作的动力。
【案例】
企业领导的愿景激励
任正非在华为刚创立的时候，跟他的员工讲：“我们华为的每个员工，将来都
要买大房子，阳台要足够大，因为我们华为给每个员工发的钱非常多，要经常拿到阳台上来晒一晒才不发霉。”
马云1995年创业失败，1999年创业又失败，返回杭州做他的阿里巴巴，做得
非常辛苦，他手下的人薪水都很低，而住的通常是租的房子，办公的地方就是马云的家。马云当年曾跟员工这样讲：“要想象一下，未来我们的公司上市了，你们作为原始的创业元老，你们就是百万富翁、千万富翁。如果将来能成为百万富翁、千万富翁，现在还在乎拿这么一点小钱吗？”
从案例可见，作为中层干部，有责任和义务跟员工详细地描述他的未来，许给员工一个美好的未来，让员工能够有坚持下去的动力。在公司的发展阶段，也需要时常和员工谈未来的发展，让其相信自己的选择并且更加有激情的工作。
情感激励
情感激励就是领导人用自己的人格魅力，让员工心甘情愿地为企业付出的方式。领导的成功，不在于为自己打拼的下属，而在于心甘情愿为自己打拼的人。关切的举动、话语往往比高官厚禄的作用还要大。
【案例】
吴起治军的激励方式
春秋战国时期有位著名的将领叫吴起，非常善于激励士兵。他的士兵骁勇善战，
不怕牺牲。
有一次，一场大战回来，吴起检阅士兵，看到一个士兵的手臂被毒箭射伤了，
脓水直流。吴起做了一个让很多士兵钦佩不已的动作——用嘴巴为这个士兵舔伤口、吸脓水。
这个事情传到了士兵母亲那里，她听后嚎啕大哭，其他人不理解地问道：“将
军对你的儿子这么好，你为什么要哭？”她抽泣着说：“在若干年前，我儿子的父亲也曾经在吴将军手下打仗，吴将军也曾经为他舔伤口、吸脓水，时间没过多久，他的命就没了。今天将军又为我的儿子舔伤口、吸脓水，我估计我的儿子也快没了。”人们很困惑，有这样一位好将军愿意为士兵治病，他儿子怎么会没命呢？老妇人接着哭诉：“将军对我的儿子这么好，我的儿子肯定要报答将军，打起仗来肯定第一个冲在前面，这样他的命就不保了，估计回来的概率就很小了。”众人恍然大悟。
“跟钱过不去”
张三在公司表现很出色，老板对他说：“张三，你好好做，到年底给你发奖金
3万块。”到了年底，各项指标都达成了，张三就想，老板说要给我发3万块，我等。
到了年底，老板把张三叫到办公室，说：“张三，你今年做得不错，我不食言，
给你3万块奖金，来年好好干。”
张三谢过老板，拿了3万块掉头就走，第二天就到别的企业去了。
老板一听很着急，给张三打电话：“张三，你昨天刚刚拿了我3万块，怎么调
头就跑了？”
张三说：“老板，我跟谁都可以过不去，我不可以跟钱过不去，这里的老板答
应我到年底做得好，给我4万块奖金，所以我就来了。”
由案例可见，企业给员工发奖金，应该达到两个预期的效果：一是表达对员工前面工作的肯定，二是要达成对后面工作的期望。案例中的老板给员工发了3万元奖金，发完后员工就走了，说明激励工作是不成功的，换一种方式可能就会有不一样的效果。
【案例】
3万元“收买人心”
年底时老板跟张三讲：“张三，你今年做得不错，我想请你们全家吃顿饭。”
张三一听，赶紧推辞：“不用了，老板。”心里却在想：你赶快把3万块钱给
我吧，我拿到3万块钱就可以跳槽了。
老板说：“不行，我一定要请你们全家吃顿饭。”
恭敬不如从命，张三的爸爸、妈妈、老婆都被请到了酒店，由老板亲自接待。
酒过三旬、菜过五味，老板从口袋里掏出1万块钱递给张三：“张三，今年做得不错，值得表扬，来，给你发1万块钱奖金。奖金挣得不容易，慢慢花。”
张三拿着一万块，心想：老板心真黑，不是讲好3万吗？吃一顿饭就少掉两万，
太黑心了。
这时老板从口袋里又掏出1万块钱递给张三的爸爸妈妈：“叔叔阿姨，看你们
的儿子多有出息，我们公司已经离不开他了，公司也没有什么可以孝敬你们的，也
领导者必须知道的员工激励的25种方法
篇四:领导鼓励下属的文章
领导者必须知道的员工激励的25种方法
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情感激励法——激发员工，从经营员工的心灵开始。人是感情动物，人的行为是靠情
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