大众汽车战后产业结构的变化

2020-05-14   来源:综合试题

大众集团综合案例
篇一:大众汽车战后产业结构的变化

大众集团综合案例

庞博

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一 大众集团国际直接投资的发展历程

(一)大众集团简介

大众汽车(德语:Volkswagen),Volks在德语中意思为“国民”,意思是“国民的汽车”,故又常简称为“VW”。大众汽车是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司,它也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。2009年5月7日,在经过长达4年之久的收购大战之后,保时捷和大众的控股家族于本周三达成了初步协议。这两家公司将合二为一,打造出一家拥有10大品牌的欧洲最大汽车制造商。

大众汽车集团拥有61家生产厂,遍布15个欧洲国家和6个美洲、亚洲和非洲国家。集团的目标是提供有吸引力。安全,环保的车辆,在竞争日趋激烈的市场中保持优势,确立各个级别汽车的全球标准。作为全球知名汽车生产商,德国大众是跨国经营的典型模板,通过对大众历史的分析,能够清晰的得到一个发展模式,进行有针对性的分析。

(二)大众集团国际直接投资的发展历程

国有化背景 “二战”使德国国民经济遭受了毁灭性打击。战后德国经济规模只有战前的五分之一。其中工业总产值由战前1938年占资本主义世界的10.4%剧降到战后1948年的4.3%。1949年10月,大众公司被交还德国政府管理。大众公司此时已经拥有逾万名员工,月产各型汽车超过4000辆,资产规模达到3000万德国马克,已经成长为一个汽车年产量占据西德一半,以出口外向型为主导的垄断企业。 德国政府和大众公司此时共同面临的一个重要问题是,如何对待当年33.6

万名响应号召参加“汽车储蓄计划”的德国民众,如何偿还每人每周5马克,涓滴筹集成2.67亿马克的购车巨款?经过一场战争,这笔钱早已损失殆尽。当初每周缴款后,缴款人都能领到一张面值5马克的邮票,并贴进一个凭证簿里作为凭证。而这些缴款人经历战乱,或流离迁徙,或殁于战火,即便是幸存者,他们的凭证簿可能也不知去向。另一个问题是,在战争期间,被强迫在大众公司劳动的将近2万名劳工需要得到赔偿。因此,德国政府和大众公司认为,必须要为历史负责,大众公司要和人民的利益联系在一起。为此,大众公司向这些持有人和强制劳动的劳工发行了公司股票,并立法保护他们的利益。

为改善经济状况,构建“市场经济制度”,国家将汽车工业、机械制造、化工、电工和电子工业作为主导产业,使其成为“社会市场经济制度”的支撑体系。具体措施是:在战后初期,给予基础工矿业和交通运输业财政补贴;在20世纪60年代起,为应对其他发达资本主义国家对本国相关产业的补贴和优惠政策,提高德国产业竞争能力,国家对机械工业、汽车工业、石油化工实行税收优惠;20世纪80年代,国家除采取补贴、税收等措施外,开始以财政拨款支持新产品和新技术的研发等直接方式支持产业发展。

在不同历史时期,德国特定的历史发展阶段、社会和政治制度以及生产力水平决定了大众公司始终处于特定的环境中。大众公司在不同的企业发展时期,都承担着对民众的社会义务和责任。国家和政府赋予了大众公司社会属性,它承载了一些国家行为,因而具有国家化的一面。大众公司从设立伊始,到战后从废墟里重新振作,再到随着德国经济腾飞而获得巨大发展,除坚持创新、坚持国际化战略以及进行卓有成效的品牌管理和质量管理以外,还与国家的支持密切相关。同时,大众公司偿还历史旧账,国家作为相关利益民众的代理人,代表和维护民对大众行使权力和主张。

推进国际化进程

在国家化的背景下,大众公司根据本国地域和国情,在战略定位上瞄准全球大市场,推行国际化进程。

战后为迅速恢复经济,德国选择了“社会市场经济体制”,它既不同于英美为代表的市场经济体制又不同于国内民主社会主义者倡导的计划经济体制。德国顺应当时国际形势,积极利用外需拉力推进了其国际化进程。

1950~1975年,德国引进国外私人长期资本超过1000亿马克,其中近半数为直接投资。在引进先进技术方面,1950~1975年间进口专利、许可证费用增长了近75倍,到70年代初,已引进技术3万多项。在推进出口方面,1948年联邦德国出口仅占世界贸易额的1.4%。1970年这一比例已升到11.1%,20世纪

70年代中期,联邦德国的人均出口为美国的3.1倍,日本的2.8倍,经济规模居资本主义世界第3位。

欧洲战后经济重建、第三世界工业化进程的推进、国际商贸和物流水平的提高以及当时许多国家美元储备紧张,削弱了美国汽车竞争实力,这些因素为大众汽车拓展销售地域、建立外向型发展模式创造了良好机遇,大众公司被视作西德经济奇迹的缩影。在企业成长过程中,大众公司逐渐形成规模化生产、以国际市场为主导以及人力资源优化整合等持续发展战略。大众公司国际化进程经历了先商品、后产业的国际化两个发展阶段。

商品国际化是企业国际化进程的前奏。1950年,大众公司的三分之一产品销往欧洲瑞典、比利时、荷兰和瑞士等18个主要国家。同年,出口巴西1253辆汽车,标志着大众公司成功进入南美市场,为巴西以后成为大众公司在南美的重要区域埋下了伏笔。60年代初,公司汽车产量的60%出口到美国和欧洲等国际市场。经过4 年每年20%的持续增长,到1964年,大众汽车出口美国市场达到33万辆。 品成功进入各国市场,产业国际化成为大众汽车持续发展的保证。培育和发展潜在市场成为大众公司早期拓展海外市场的优先选择。伴随着海外市场的延伸,相应的运行和服务网络随之不断完善。大众公司提供足够的备用零部件、技术熟练的维修人员和有效的管理,为目标市场提供本地化售后管理。此外,大众公司还在巴西、南非和澳大利亚等国建立工厂。这些富有前瞻性的措施铺就了大众早期的全球制造、销售网络的基础。

规模化生产和出口使大众公司步入高速成长时期。1959年,大众公司生产汽车70.5万辆,占德国汽车市场的40.5%。1960年,大众汽车产量一倍于国内产量排名第二的企业。当年联邦德国全国汽车保有量超过160万辆,其中75.7万辆为大众公司产品。

经过多年努力,大众公司在全球18个国家内拥有45家制造工厂,全球雇员总数超过336,000人,每个工作日可生产超过21,500辆汽车,同时提供各类汽车相关服务。大众汽车的产品在全球超过150个国家销售。

二 大众集团国际直接投资的启示

(一)大众集团国际直接投资的模式

抢占新兴市场,保持市场份额

大众汽车在世界多个国家的战略特征都明显地表现为提前进入国际汽车企业竞争不甚激烈的新兴市场,尤其是发展中国家的市场,在当地寻找战略伙伴深入合作,抢占先机,利用跨国企业的资金、技术、产能等优势迅速在当地打开市

场,抢占市场份额,在其他国际车企进入当地时,大众早已居高临下,把握先机。

而为了保持大众在新兴市场建立起的先入性优势,大众近年来在一些发展中国家采取了两大策略:一是加快新车型引进速度,甚至出现了全球同步上市的现象;二是车型向多品种系列化方向发展,多品牌并行,全系列产品覆盖市场。这两大策略的配合使用,使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上,抢夺市场份额。

建立国际战略联盟

在当今激烈竞争的国际环境中,开展国际化经营单靠企业本身的单体 力量是不够的,和竞争对手结成战略联盟不失为一种降低风险和成本、提 高企业总体竞争能力的有效手段。

为了进入国际市场的进入,大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟,由日产公司在日本销售大众公司生产的各种牌号的汽车,大众公司在欧洲市场上负责销售日产公司生产的四轮双驱动小轿车。对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。

跨国公司的本土化

跨国公司的本土化已经成为了越来越多成功的跨国企业的必经之路,大众汽车在全球化扩张的同时一直积极推进其本土化:

2008年,大众汽车(德国)开始在安哥拉建立大众品牌汽车生产线;

2009年,大众汽车(俄罗斯)在俄罗斯建立汽车生产线,其在俄罗斯的产能大幅增加,大众汽车低成本车型的价格优势在俄罗斯获得成功;

2009年,大众汽车(南非)表示将在2010年提高南非制造的零部件国产化程度,希望2010年底这一比率达到74%;

2009年,大众汽车宣布与中国比亚迪合作研发生产以锂电池为动力的混合动力及电动汽车。

大众汽车在全球范围内不断扩大阵营,在各地投资动力总成、变速器、零部件和发动机等整车配套设备的本土化生产,最终实现降低成本,保持优势的目标。 在企业生产本土化的同时,大众汽车还注重市场营销的本土化,大众汽车各国分公司都密切关注当地时政要闻,把公司的社会形象、业务发展与当地的经济社会发展紧密地结合起来。例如,2005年11月23日,大众汽车(中国)公司和中国银行签署合作协议,大众中国公司及其合资企业上海大众、一汽—大众与中国银行正式建立战略合作伙伴关系,联手支持北京奥运会。

顾客导向战略

21世纪以来,在境外公司的经营策略上,大众汽车从过去单纯的“生产型”向“生产服务型”转变 [3] 。顾客导向战略、强化服务是市场竞争中重要的理念。[2]

例如,过去中国的汽车产业政策是不准外资进入汽车服务贸易领域的,由于要履行加入WTO的有关承诺,外资进入服务贸易领域的限制将被取消。因此,大众汽车的经营策略也发生重大转变,他们不仅在生产领域加强控制,而且在销售环节和服务贸易领域提高控制力,加强销售网络建设,整合南北大众营销和制造资源,以保持市场优势,从而使整个产业链的发展符合大众的整体利益。

(二)多品牌战略

在汽车造型趋同化和技术同质化的今天,品牌的强弱足以决定产品的成败。大众经过七十多年发展,囊括了不同国籍、不同背景、不同个性的各种汽车品牌,旗下的10个品牌涵盖中高低三种档次,满足不同消费阶层需求,形成了强势的品牌族群。同时大众也最大程度的避免集团内部车型同质化竞争,例如:2009年7月成功收购保时捷,大众希望通过保时捷向世界传达一种“亲民”跑车的形象,而之前旗下的兰博基尼则是定位成“跑车中的最终力量”。大众正是通过一次次细分市场,积极拓展市场潜在的空白点,为自己今后发展奠定了坚实的基础。在多品牌战略的蓝图下,大众公司还积极发展以品牌战略为平台发挥附加值功能的协同效益和品牌文化优势。

协同效应

大众在不断延展自身品牌领域的同时,也实现了在各品牌之间的资源共享,使得汽车在研发、零部件采购及生产资源的配合上,都发挥了整合后的协同效应。不同车型之间零部件通用化极大的降低成本从未取得竞争优势的关键。

品牌文化

大众在全球范围内还不停的积极拓展自己的品牌文化。例如:提供度身定制的汽车产品,在互联网上提供“汽车配置选择”提供一系列的衍射服务,包括个人金融和租赁服务、保险服务、远程信息处理服务和电话服务。还以消费者为导向开发新产品,邀请消费者加入实际的开发制造,消费者还可亲自追踪整个研发过程。最终是各个品牌传达给消费者独特的利益点,使得产品与消费者内心需求和情感相吻合。

(三)敏锐洞察力

德国大众集团,最早进入中国市场的汽车集团,20 年来也成为中国消费者最熟悉的汽车品牌。20 多年前,当无人看好中国市场时,大众作为先行者,率先推出了产品,也让“德国品质”和“汽车价值”转化为实实在在的购买力,在中国人耳熟能详的“老三样”(捷达,富康,桑塔纳)中,上海大众生产的桑塔纳和一汽大众生产的捷达花开二路,各表一枝。使得大众在中国汽车市场的占有

大众汽车集团销售渠道演变历程
篇二:大众汽车战后产业结构的变化

大众汽车集团销售渠道演变历程

大众汽车公司创立于1937年,总部设在德国沃尔夫斯堡,是德国最大的汽车生产集团。集团在全球21个国家拥有61个制造工厂,全球雇员总数超过399,381人。大众汽车的产品在全球超过153个国家均有销售,2010年,集团全球产量为7,341,065辆,居世界第三位。本文通过观察大众汽车的百年发展,研究大众集团销售渠道的演变过程。

大众汽车集团概况

1937年3月28日,一家名为“GesellschaftzurVorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH”的公司在德国宣告成立,此即为大众汽车公司的前身。1938年,在今天的沃尔夫斯堡,大众汽车公司开始建厂,同年9月16日,该公司更名为“Volkswagenwerk GmbH”,从此,大众汽车集团正式创立。

目前,大众汽车集团旗下一共拥有9大品牌,包括7个轿车品牌:大众、奥迪、西亚特、斯柯达、宾利、布加迪和兰博基尼;2个商用车品牌:大众和斯堪尼亚。

现有的轿车品牌分别隶属于奥迪和大众两大品牌集团。两大品牌集团分别负责其旗下品牌的全球经营,保留各自特色。其中,大众品牌集团包括:大众、斯柯达、宾利、布加迪。奥迪品牌集团包括:奥迪、兰博基尼、西亚特。

大众汽车集团的全球业务架构主要包括:大众欧洲,大众北美,大众南美和大众亚太。大众汽车战后产业结构的变化。

大众汽车集团发展历程

大众汽车集团发展共经过四个阶段:

初创阶段(1937年~1952年):在这15年间,大众汽车集团从初创开始,立足于德国本土,虽受到第二次世界大战的干扰,但仍不断向前发展,并推出了对后世极具影响力的产品——甲壳虫(Volkswagen Beetle)。

发展阶段(1953年~1965年):战后,大众汽车集团开始加快发展速度,市场也已不再局限于国内。1952年,大众汽车加拿大有限公司的成立标志着大众汽车开始向全球进军,之后又在巴西、美国和南非建立了销售和转配公司,积极开拓海外市场。在成熟车型不断增大产量的同时,1956年,一个独立的Transporter生产基地在汉诺瓦(Hanover)成立,也埋下了今天大众商用车品牌的种子。

创新阶段(1966年~1982年):1965年之后,大众汽车集团开始步入快车道,展现出令人惊羡的、多维度的高速发展。1966年末,奥迪公司成为大众汽车集团的全资子公司,为今后大众、奥迪两大品牌集团的形成奠定了基础。此外,明星产品不断创造属于大众汽车集团的新的世界记录:1972年2月17日,甲壳虫以生产15,007,034辆的记录,一举超越福特汽车公司Model T车型(即公众所熟悉的Tin Lizzy)在1908~1927年所创下的传奇记录。

扩张阶段(1983~今):1983年后,大众汽车集团快速扩张,先后拥有西亚特、斯柯达、兰博基尼、宾利、布加迪和斯堪尼亚品牌,大众集团进入豪华车和卡车的全新领域。

随着设计理念、生产工艺、制造水平的提高,大众汽车集团的车型也在不断丰富,包括多种新款产品(例如帕萨特、高尔夫、捷达等)及新的车型(豪华轿车、跑车、越野车)。

一、德国本土市场

大众汽车集团在其本土销售渠道的演变与自身的发展历程息息相关,分为五个阶段:

第一阶段(1937年~1945年),由于公司初创,又很快进入第二次世界大战,战争期间为政府服务,也就没有构建自己的销售渠道。

第二阶段(1946年~1965年),大众汽车集团在本土的销售渠道建设开始起步并逐步发展

壮大。战争结束后的1946年,由10家主要的批发商和28家零售商组成了最初的销售渠道;发展到1949年,大众汽车集团在德国已经有16家总代理,31家批发商,103家零售商和812家服务站,当年共销售了38666辆大众车。

第三阶段(1966年~1977年),由于大众汽车集团在1966年收购了奥迪,在这个阶段,两大品牌——大众和奥迪沿用原先的各自独立的销售渠道。

第四阶段(1978年~1982年),大众和奥迪的销售渠道合并,统一在一个网络内。

第五阶段(1983年~今),随着大众汽车集团的实力不断增强,从1983年收购西亚特公司开始,接连不断地控股了更多的品牌,由于这些品牌的产品不同、所面对的细分市场不同,因此,每个品牌都拥有自己独立的销售渠道;特别是在1993年,皮耶希成为了大众汽车集团的董事长,他制定了新的品牌战略之后,奥迪重获独立的市场推广和经营管理权,其销售渠道也正式与大众分开。

多品牌的运作,为今天大众汽车集团的成功打下了坚实的基础。目前,大众汽车集团旗下的7个轿车品牌在本国都有自己独立的销售渠道网络,实行产销分离的模式。大众汽车集团根据潜在的消费者数量和经销商数量,把德国本地市场划分为八大区域,每个大区由本部派驻销售经理(即大区经理)。每个大区又分12个分区,每个分区由一名分区经理负责,实施人员当地化,以提高效率。

大众汽车集团本国经销商大多是销售、服务、零配件一体的模式。此外,还有不少不从事整车销售,仅提供汽车售后服务的特约维修店。集团将其分为以下四级:Z级——大众专卖店(享受2.2%的等级优惠);M级——品牌专卖店(一个分销商分开经营不同品牌,享受2.0%的等级优惠);U级——一般分销商(一个营业厅经营多品种,享受1.0%的等级优惠);K级——小分销商(每年销售约100辆车)。

大众汽车集团的区域管理机构致力于经销商销售和服务能力的综合提高。一方面,给予经销商销售方面的支持,具体包括规范经销商的销售行为;规划区域内的销售网点布局;协助设计区域特色的营销推广方法;提供销售人员技能培训、竞品动向;进行紧急事件处理;分析和预测区域销售动向。另一方面,给予经销商售后服务方面的支持,包括规范经销商提供的售后服务;规划区域内服务网点的布局;协助对服务人员进行维修技能的培训;提供售后服务人员服务理念培训;进行紧急时间处理;协调和通报区域内常见维修问题。

大众汽车集团在本土的渠道建设流程有四步:

1. 通过市场调研和分析,根据地理环境、人口分布、经济条件、产品等诸要素,确定地理上的渠道规划;

2. 建立投资分析模型,根据贡献毛利水平等确定优化地区的渠道规划;

3. 依上述规划进行严格的审查,并确定分销商的其他资格;

4. 签订意向书等协议,确定合作关系。

二、美国市场

大众汽车集团于1949年进入美国,目前,大众在美国拥有四个独立的经销商渠道,分别是:奥迪、大众、兰博基尼和宾利,这四个渠道都是采用销售服务一体化的网络模式,而且经销商大多包含二手车业务。

在美国市场上,大众汽车集团经历了辉煌和衰败,现正处于重新崛起的时期,其网络演变过程分为两个阶段(以大众和奥迪品牌为例):

大众汽车战后产业结构的变化。

第一阶段(1949年~2001年),专营渠道建立时期,采取大众和奥迪合网销售的形式。1949年,大众正式出口到纽约,并有了第一个在东密西西比州的独家分销商。大众开始进入美国时采用的销售方法是混合销售的,经销商所销售的汽车不是单一的大众汽车。到1958年,

大众决定走特许经营道路,在美国成立大众进口车公司,对原有的经销商进行筛选,建立专门经营大众品牌的经销商,要求有大众自己的销售空间和维修间。经过这一变革,大众汽车集团的销量由1953年的2000辆,爆发性的增长到1959年的15万辆。并在70年代初达到近60万辆,迎来了大众汽车在美国的辉煌时期。

第二阶段(2001年~今),步入多渠道销售时期。2001年,大众汽车集团重组了公司结构,分成大众和奥迪两个部分,重新构筑了奥迪的销售渠道,实施大众和奥迪分网销售。

>>大众汽车集团美国市场发展两大阶段及渠道演化历程

三、中国市场

大众汽车集团于1985年进入中国,截止目前,在中国销售的轿车品牌包括:大众、奥迪、斯柯达、宾利、兰博基尼和布加迪。国内生产的汽车共拥有四个销售渠道,分别是:奥迪、一汽大众、上海大众、斯柯达,这四个渠道的演变历程略为相似,以上海大众为例,分为四个阶段:

第一阶段(1985年~1995年),由于国内轿车市场规模尚小,为规避风险,大众将销售任务推给了中方,成立上海汽车工业销售总公司,采取多层级但单一的销售渠道。

第二阶段(1996年~1999年),为了调整单一渠道所带来的种种弊端,建立了24家地区分销中心、23个地区中转库,加强了对渠道的控制。

第三阶段(2000年~2002年),上海大众汽车销售有限公司于2000年8月正式成立,掌握了上海大众汽车产品的销售权,并实现了销售、服务一体化,提升了上海大众的品牌形象,取得了明显的经济效益。

第四阶段(2003年~今),顺应市场的变化,2003年,上汽大众汽车销售有限公司并入上海大众,成为销售部门;原来的24个分销中心也缩减为12个(辽宁、华北、山东、山西、陕西、河南、华南、江苏、上海、西南、中南、浙江);实现了生产、销售、服务三合为一,为上海大众的发展注入了新的活力。

中国市场四个合资品牌的渠道数量及城市覆盖率近三年均呈现出增长的趋势。2010年,四品牌的渠道数量及城市覆盖率平均达到300多家和46.8%,一汽大众和上海大众无论在渠道数量或是城市覆盖率上,均高于平均值。

2009年2月26日,大众汽车集团(中国)携手上海大众和一汽大众,共同发布了大众汽车集团(中国)2018战略。2018战略的愿景和目标是:凭借30年在华发展所奠定的坚实基础,大众汽车集团(中国)将携手上海大众和一汽大众,秉承创新、成就和责任三大核心价值,共同推动中国汽车工业的长期可持续发展。

古希腊著名哲学家亚里士多德的哲学思想——“整体大于部分之和”,完美诠释了2018战略的核心理念,这就是“1+1>2”。这一理念意味着协同增效和双赢的伙伴关系,并推动大众汽车集团(中国)的所有品牌取得更大的成功。

2018战略的中国销量目标是200万辆,上海大众和一汽大众各占100万辆。在渠道数量及覆盖率上大众集团各个公司也制定了新的目标,到2018年,大众汽车在华经销商网点将达到2000家。

预计三年时间,一汽大众经销商网点将增加到1000家,使销售网络从规划布局到覆盖率,都能够支撑百万辆的需求。而配合中国的需求现状,新增的1000家经销商中,三分之二将分布于二三线城市。同时,大众旗下奥迪品牌去年以来也加快了渠道建设的步伐,将向二、三线城市进行渠道下沉。到2012年,销售网络覆盖的城市将增加到100家,至2012年,城市展厅数将达到76个,届时奥迪在华的特许经销商数量也将增加至210家。而几乎所有

新建的城市展厅全部选在了二、三线城市。

“南方战略”是大众中国“2018战略”针对大众产品市占率、渠道覆盖率相对较弱的华南地区的一个区域策略补充。在上海大众“南方规划”中,未来经销店将包括三种形式:按德国大众统一标准改建的标准店、精品店以及直营店。其中,改建后标准店在满足客户多元化需求的同时将承载4S店全部功能;主要建设在一线城市繁华地区的城市精品店将主要起到展示、销售等主要功能;主打二、三级城市的直营店则是规模较小的迷你4S店。

纵观大众汽车集团销售渠道的演变历程,无论本土还是海外市场,均表现出如下特点:渠道模式由单品牌渠道向多品牌渠道转变;销售方式由并网销售向分网销售转变。

供稿:英孚思国际信息咨询(北京)有限公司

大众汽车发展史
篇三:大众汽车战后产业结构的变化

大众汽车发展史

当汽车首次出现的时候,它主要是为上层社会服务:两位德国的发明人戈特利布·戴姆勒和卡尔·本茨被公认为是熟练的汽车工艺师,但在汽车诞生的最初年代里只有富人才买得起这种新鲜而复杂的产品,而且还要司机来驾驶和维修它。那时候没有人认识到像这种精美的、机械上的奇迹将会从根本上改变这个世界,更没有人对它的独特机动性能赋予完全新的含义。正如我们所知德国人可以宣称是他们发明了汽车。法国人则给这个混合物增添了民族的色彩(偶然之间也发明了汽车赛),然而正是美国人从整体上确认了轿车在社会上的地位。亨利·福特生产了一种任何人、任何时候都能驾驶到任何地方的汽车(而且来去自由)。不久“平民汽车”的概念开始传播,而且政治家和商界人士也能接受这一概念。至于德国人,一直到二十世纪二十年代仍然认为美国的做法是为了工业上和政治上的利益。甚至在二十年代许多德国的工业家仍然坚信在未来年代公共汽车才是真正意义的“平民汽车”。无论如何,第一次世界大战以后的满目疮痍,接之而来的世界经济危机,使任何把汽车作为平民百姓买得起的尝试都流产了。

1932年由Von Papen领导的德国**采取一些步骤减轻驾驶汽车方面的税收,目的是降低拥有汽车的开销并刺激汽车的销售。然后是1933年1月30日,希特勒上台并建立了一个国家至上的**。他要使“平民汽车”的概念成为他自己的论点。这对弗迪南德·波尔舍来说是进入这一领域的极好时机。大众汽车战后产业结构的变化。

1930年波尔舍从戴姆勒—奔驰AC公司辞职,当离开这个带三角星商标的公司以后,波尔舍成为Steyr—Werke公司的一个主任,当这个公司被并入Austro—Daimler后他才放弃这一职务。1930年12月1日,波尔舍采取了大胆的步骤,开设了他自己的“发动机、陆用车辆、航空与海军车辆设计室”,对于一直在寻找新的项目的他,很显然对于希特勒下令发展的“平民汽车”表现出兴趣,因为从长期来看是有利可图的。于是,1934年1月17日,波尔舍提出了建议在12个月内设计出德国的平民汽车,由“官方与民间专家委员会”进行审核。这对于波尔舍来说,相当于在扑克游戏中下大的赌注,然而他干了起来并且赢了。大众汽车战后产业结构的变化。

1937年初,一项关于选址的研究也开始了。根据要求需把厂址设在德国的中部,有良好的通道与运输线相连接并且要有足够的空间,这不仅为了工厂本身而且也考虑到一个全新的城市的规划与发展,希特勒和波尔舍都认为这一点对于是否能把工人吸引到这一项目上来十分重要。1937年夏天一个十分偶然的机会发现了一个适合的厂址。在决定厂址时有很大压力,然而尽管很多候选地方有着优越的基础条件,但最终的决定倾向于FallersLeben。这意味着放弃了原先向“元首”提出的工厂于当年夏天建成投产的承诺。工厂于1938年5月26日奠基,一个很像汽车模型的巨大石阶上正式标以“Kraft durch Freude”字样(译为从力量到转向盘)。在典礼上,观众能看到弗迪南德的儿子弗里·波尔舍驾驶着一辆即将成批生产的敞篷车,希特勒坐在前排,老波尔舍坐在后排。 工人阵线希望把新车命名为“Kdf—Wagen”,但公众早已在关注这一问题,把它取名为“大众”。有趣的是1938年7月3日在纽约时报上第一次把它称为“甲壳虫”(Beettle)。

1938年8月1日,Robert Ley这位由**任命的新工厂组织负责人在工厂职工大会上宣布了“KdF储蓄金计划”:每个德国人,不论阶级、地位和财产,均有资格购买大众汽车。保证有资格购车的最低储蓄额为每周5马克。有意储蓄者要到DAF或“Kraftdurch Freude”办公室登记。对这一储蓄会计划的反应是强烈的,1938年底有27万多人登记签约并开始购买邮票贴在KdF的储蓄卡上。

组织销售的问题以及逐渐到期的储蓄金计划对于工厂令人惊异的快速发展并没有产生负面的影响。没过几个月的时间,战争的防线搞起来了,公众相当奇怪地发现他们在整个项目中的利益受到了损失。由于战争叫嚣,大约3000名建设工人从沃尔夫斯堡调遣到西部防线。这也顺便说明了一个信号,**既没有关心新的工厂,也没有考虑它未来的产品在军事上的重要性。如果当时大众和它的分厂真的被划入这个范畴,也许会面临更大的压力以便尽快建成它的生产设施。一个汽车厂如果不制造汽车,怎么样才能继续活下去,管理层的办法是接受几乎任何一种任务。

1939年末,工厂开始制造炸弹,以后接着做飞机油箱、油罐、弹壳及其他车床传动配件。从

1941年开始,在沃尔夫斯堡的工厂还建了一条生产Ju88飞机机翼的生产线。这些合同不仅使公司有一些收益,而且当解决了原材料以后,工厂的处境也好多了,通过这种途径促使工厂逐步建成。战后的第一个夏天占领军也在考虑对这个遭受严重破坏的国家进行重建的最有效政策。美国人在玩弄一个要把德国从那时起变成农业国家的激进的摩根索计划。另一方面,英国人对这类方案则很少感兴趣。各国的盟军都确信这个国家将必须迅速重建起来而且要解决好难民问题,但英国人认识到,把一个国家变为农业国将很难建立一种在他们自己的占领区牵制俄国所需要的政治机构,而占领区一直延伸到沃尔夫斯堡和它的工厂几公里以内。因而他们致力于恢复地方工业的活动,当然是处于严密控制之下,同时把行政管理的职责交给民政占领当局。很清楚这是由于军队不能管理工业,其次大批士兵经过六年战争后对此也无热情,因此如果其他任务把他们拴住在异国太长的时间,与他们起快复员的愿望正相抵触。于是必须找一些能够按照英国**意图管理大众工厂的人。结果找到了一个人,就是退伍的陆军上校Lvan Hirst在德国管制委员会的明确指示下,他被派到沃尔夫斯堡恢复生产侦察车或者客车。当时对第一批车还没有卖给普通老百姓的打算,他们的销售目标主要是“占领军、地方**官员、医生、警察、邮局及其他公用事业机构”,Hirst和他的同事Radclaffe从两方面着手进行工作,清点生产设施和寻找潜在的用户。把一辆军官车专门修好给英军使用,并在第27集团军总部展示前涂上英国陆军土黄色油漆。这辆车由四轮驱动,军事当局非常喜欢并且立即订货。工厂的货存设备情况都不够理想。制造侦察车仪表盘用的水压机从柏林的Ambi—Budd公司转移来以后已经不完整,并且许多地方损坏。另一方面,用于客车车身的水压机,深拉工具虽也有某些损坏,但是基本完好。水压机车间竟没有受到前几年的空袭:它现在还是敞开设有房顶。有关各方都充分认识到如果在沃尔夫斯堡再生产车辆,开始启动只能从客车车型入手。在这一重要关头,当局面前又冒出来一个问题:战后如何对待那些当年为了从“德国工人阵线”那里购买“平民汽车”,曾经老老实实地买了许多储蓄邮票的战败德国的336000公民?他们曾经给那个组织的金库中贡献出大笔数目的钱,2.67亿马克,这些钱都付给了他自己银行的帐户,而战后要找这笔钱时几乎全部丢失得无影无踪。除了持有者手上的那张贴上许多储蓄邮票的储蓄卡以外什么都没有留下。当公众发现他们苦心孤诣储蓄要购买的汽车现在真的生产出来了,显露出愤怒和不安,并开始考虑如何用这确凿的证据作为交换而得到一辆汽车。Nordhoff,一位大学毕业的工程师,接受了当局的聘请,于1948年1月1日走上了沃尔夫斯堡的领导岗位,委任一直继续到1968年4月12日。在担任两年沃尔夫斯堡的总经理以后,Nordhoff可以骄傲地宣布净利润达到5606026.47马克,对于一个原来从没有打算把产品在自由市场销售的公司来说这绝不是一次很差的开端。除了轿车、敞篷车和运输车无可挑剔的产品质量之外,公司还采取了通常的降价刺激销售的措施。Nordhoff 非常了解在困难的时候如何能保持潜在用户的汽车购买力。对公司来说,那时的确相当困难,由于钢材供应紧张,而且还由于沃尔夫斯堡还是一个单纯的制造基地,几乎不可能再动员更多工人来补充它的劳动力。当时在那里已经雇用了2OOOO名员工,而在整个地区范围内几乎没有一个熟练技工。在这种情况下,平均日产673辆车对现有生产设施来说已达到绝对极限,因而监理委员会已经同意工厂再建一个新的运输车工厂。

1955年1月24日作出这一决定时设想这个设在Hanover—Stocken的工厂于年底开业,而实际上到1956年3月8日才正式落成。多年以来一直有一种推测,即大众是否会在甲壳虫的同时再搞第二种车型作为第二条腿走路。Heinrich Nordhoff对这些问题的回答是同样固执的:”大众成功的秘诀不是去寻找一连串新的设计,无论这些是多么具有戏剧性和诱惑力,但是对于达到成熟和完美的甚至最小细节的合理改进则无论多么困难也要做。难道有人居然会想我们会抛弃一种多年来曾给我们带来成功而且已经到达欧洲汽车工业顶峰的车型吗?”这并不是说大众没有时时刻刻在研究种种替换的车型,但是十五年来甲壳虫卖得这样好而且生产能力发挥得如此充分,一直根本就没有制造新车型的要求。

一个夏季的星期一,联邦德国**通过一项法律,名为“关于管理大众有限责任公司法律地位的条款”。这一条款的目的是允许**把公司变为在**控制下的股票上市公司。大众的股票是当时还年轻的联邦德国历史上首次发行的“民众股票”。德国的投资者以每股350马克争购这些股票说明甲壳虫汽车在市场上成功的信誉。

1957年“汽车大全”以同样的语调宣称:“大众的畅销主要由于它是一个老实车。他没有乔装打扮。

他使买主有这样一辆老实车而自豪。无论看什么地方,都能看到诚实的设计和坚实的工艺的象征。”在占领美国巨大市场过程中,甲壳虫无疑是表现非凡,然而运输车尽管在欧洲是成功的,而在美国销售却不那么好,从未达到目标。10月18日,在原“大众储蓄者”与公司之间的法庭诉讼以各方和解的形式终于有了结果。其所以现在有了这个可能是因为联邦**是原先柏林的两个Kdf公司的继承者,已承担责任使悬案了结。以前的领导单位鲁尔萨克森州**已经没有责任,因为它只是按照英军当局发布的指示负责对大众的资产进行临时监督。大约八万储蓄者坚持的结果,终于有了回报,使他们高兴的是,公司同意送给他们100马克的支票,或者如果他们准备定一辆新的甲壳虫可以从订单上扣除3600马克。

几年过去,大众成为德国最高产值的公司,出口业务兴旺,而且令人高兴的是,它每年都对几乎早已完善定型的甲壳虫汽车作出新的改进。

帕萨特“PASSAT”,原本是一股季风的名字,它每年均匀而稳定地从大西洋南部吹向赤道方向,坚持而执著,恒久不变。它又是一款车的名字,诞生于德国,历经6代;风行于中国,长盛不衰。2005年,PASSAT领驭问世,它随即赋予了帕萨特更多的本土味道——除了更加中国化的名字,“自主开发”更是让帕萨特有了中国式的血统。

感受着领驭的跃跃欲试,体会着“老帕”的渐隐渐退,从1999年帕萨特在上海大众的投产到2005年PASSAT领驭的上市,我们不禁要去追溯要去发问——从帕萨特到PASSAT领驭,六年的时光究竟是怎样一个历程?

帕萨特在德国

帕萨特的家族史并不长,算起来不过三十几年,却历经了6代,全球生产总销量已达到1020万辆。因此有人说,帕萨特的历史就是一部勇者的历史,是一部关于改进关于创新的历史。

1973年,第一代帕萨特轿车诞生,大众汽车从此放弃了风冷式爱mysvw,爱生活驱动的传统。 1980年,大众汽车推出了代号为帕萨特B2的第二代车型。这是一款发动机纵向前置的高级中档轿车,它的旅行车已成为德国家庭轿车的化身。

大众汽车战后产业结构的变化

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