浅谈国有企业内部审计运作情况
篇一:浅谈国有集团企业下属三产公司内部常见问题
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浅谈国有企业内部审计运作情况
作者：武彬
来源：《经济研究导刊》2013年第01期
摘 要：随着时代的发展，内部审计在企业运作中起着越来越重要的作用。基于国企的视角探讨内部审计，主要阐述了现代企业内部审计的重要作用，国有企业内部审计现状以及如何深化企业内部审计制度三个方面的内容。
关键词：国有企业；内部审计；内部控制
中图分类号：F239 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）01-0095-02
内部控制制度在公司治理中处于内部监控的重要地位，内部审计又是内部控制有效实施的重要工具，因此国有企业必须建立完善严密的内部审计制度。
一、国有企业内部审计的重要作用
随着时代的发展，内部审计由原来的“建立在审查财务、会计和其他经营活动基础上的独立评价活动”，发展为“一项独立、客观的咨询活动，目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。它采用系统化，规范化的方法来对风险管理、控制和治理程序进行评估和改善，从而帮助机构实现它的目标”。
1.内部审计是内部控制的重要组成要素。内部审计是内部控制的重要组成部分，要想保证内部控制有效运行，对内部控制的监督评价是不可或缺的。内部审计作为企业内部监督主体，因此必然成为内部控制的重要组成部分。
2.内部审计与企业风险管理的关系。内部审计人员独立于业务管理部门，不直接参与企业对外的经济业务，不为企业直接创造经济效益，这使得他们可以更加客观、全面地评价经济活动中的风险水平，提出切实可靠的建议。
3.内部审计与公司治理的关系。公司治理就是为了确保经营者的行为符合投资人的利益。内部审计也是为了监督实现企业利益，所以内部审计与公司治理在目的上的一致性决定了其必然联系。公司治理的优化同时也为内部审计的实施创造了更加有利的保障。
正是因为内部审计在内部控制、风险管理、公司治理中都具有十分重要的作用。所以当企业规模越大，业务越复杂，存在的风险越多，公司治理中遇到的困难就越突出，内部审计就显得更加至关重要了。
二、中国国有企业内部审计运行现状分析
浅谈国有企业薪酬制度存在的问题及薪酬体系设计
篇二:浅谈国有集团企业下属三产公司内部常见问题
[论文关键词」国有企业 薪酬设计 薪酬管理
[论文摘要〕国有企业的薪酬设计存在很多问题，如薪酬水平底，薪酬体系不完善，缺乏规范化、定量化绩效考核体系等，导致国有企业薪酬不合理。对目前国有企业薪酬存在的问题进行分析，提出解决问题的方法，从而优化国有企业薪酬设计，实现国有企业的可持续发展。
薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。
1.目前国有企业薪酬设计存在的主要问题
1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小
在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够to。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。
1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系
国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作
1.3薪酬水平偏低
我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面浅谈国有集团企业下属三产公司内部常见问题。
1.4薪酬体系不完善
现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。
2.国有企业薪酬设计产生问题的原因探析
2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上
传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。
2.2传统的薪酬激励导向不清
目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。
2.3企业没有完全的薪酬分配自主权
国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低浅谈国有集团企业下属三产公司内部常见问题。
而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。
3.国有企业薪酬设计的改革
3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别
劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。
3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系
首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。
3.3实行科学的绩效工资
以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高二
3.4完善绩效考核体系
薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。
3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系
所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技
能和资历;三是个人绩效。
3.6推行股权激励机制
通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。
3.7多样的福利待遇
福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。
如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。
浅谈国有企业在绩效管理中存在的问题
篇三:浅谈国有集团企业下属三产公司内部常见问题
浅谈国有企业在绩效管理中存在的问题
【摘要】绩效管理是一个完整的、循环往复的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下。经理帮助员工清除工作中的障碍物，提供必要的支持、指导的帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
【关键词】： 绩效管理中国化
经过中国企业这几年的实践,管理者都相信绩效管理是副灵丹妙药,但是在真正的实践过程中却对药效信心渐失,甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。实际上,由于企业基础和文化氛围的不同,中国企业必须探索出适应企业实际的简单适用的中国式绩效管理,简单照搬照抄西方模式很有可能劳民伤财。下面就国有企业在绩效管理中存在的几点问题进行浅析。
企业管理者对绩效管理究竟重视吗？
绩效管理起源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国。经过若干年实践直至今日，绩效管理作为一种管理思想和工具已经被中国企业界认可，不惜重金攻读MBA课程足见管理者对现代企业管理的重视程度，但管理者依然感觉无法很好地驾驭。众所周知绩效管理是一个员工与管理者不断沟通，要经过设立目标、绩效计划的制定、绩效监督、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等一系列沟通、反馈过程，任何一个环节做不到位都会影响绩效管理的实施效果，面对如此“庞大”的工作量、还需要专业的支持，很多土生土长的国企望而却步，导致考核只能流于形式，将考核环节置于绩效管理乃至公司整体战略之下衡量其价值。“我知道绩效管理很好，也很想做好，可是过程步履维艰。”这是不少管理者的无奈之言，然而从知道到做到路还有多远。
你的员工如何看待绩效管理
在90年代以前，国企是“大锅饭”的代名词，干多干少都一样，在这样一种氛围中如何让员工看到绩效管理的优越性并愿意配合实施，科学合理的对绩效管理进行宣传、渗透就显得尤为重要，不要让员工一提到绩效就想到扣奖金、砸饭碗，让员工意识到个人做出的成绩不仅仅是对企业做出了贡献，而是对个人职业生涯达到理想境地和实现个人价值的最有效途径。绩效连接着薪酬、晋升、培训等一系列和员工切身相关的问题，通过合理地将薪酬、晋升、培训等一系列和员工切身相关的问题与绩效挂钩来更好的运用绩效考核结果，从而让员工由被动转为主动，由被管理转变为自我管理。
直线经理、人力资源部在绩效管理中扮演什么角色
由于直接拿来的绩效管理在中国企业这片土地上水土不服，造成很多绩
浅议电力三产多经企业如何有效开展党建工作
篇四:浅谈国有集团企业下属三产公司内部常见问题
摘要：电力三产多经企业中的党组织，是市场经济条件下我党不可或缺的重要组成部分。加强多经企业党的建设，巩固党执政的群众基础，是企业党建工作的内在要求。近年来，各个电力企业紧紧围绕企业经济发展这个中心，不断加强和改进三产多经企业的党建工作，有力地促进了企业资产的重组、产权的改革和结构的调整等，提高了企业的核心竞争力。但随着企业的不断发展，三产多经企业党建工作面临着许多新情况、新挑战。因此找准新时期电力三产多经企业党建工作存在的问题，建立与现代企业制度相适应的党建工作运行机制，是适应科学发展观，实现构建和谐电网、和谐社会的一项紧迫任务，也是使企业党建工作与经济工作齐头并进、相得益彰的重要工作，这也是目前亟待探索创新、研究解决的重大问题。
关键词：三产多经企业；党建工作；措施
党的十六届五中全会强调：胜利实现“十一五”规划目标，关键在党的领导。“要坚持立党为公、执政为民，加强党的执政能力建设和先进性建设。”这些重要论述，对新时期全面推进党的建设新的伟大工程具有重大指导意义。加强和改进企业党建工作，对于提升企业的竞争力，提高党的执政能力意义重大，必须从加强党的执政能力建设的高度，充分认识加强和改进党建工作的重要性和紧迫性，增强做好党建工作的责任感和使命感。加强和改进党的建设，是适应新形势变化的需要，是加强党的执政能力建设和先进性建设，给新时期企业党建工作提出了新的要求。
一、存在的问题
近年来，电力三产多经企业党组织坚持在主业党委的正确领导下，以自己的特色开展多种多样的学习、宣传、生产工作，逐渐改变了以往公司中的政治学习气氛不浓的现象。但是，在社会主义市场经济条件下不断变化的社会经济、政治、文化生活对电力三产多经企业党组织的建设和发展的影响勿庸置疑。电力三产多经企业的党建工作无论是广度还是深度，都与之不相适应，同时还存在一定的问题，主要表现在：
（一）对党建工作的重要性认识还不到位，缺乏足够的重视
抓党建工作力度不够大，重业务，轻党建。有相当一部分人认为经营目标是“硬任务”，而党建工作则是“软指标”，因而在实际工作中，党建工作是“讲起来重要，做起来次要，忙起来不要”，存在着“一手硬，一手软”的问题，导致了党建工作游离于业务经营之外，出现党建工作和业务经营“两张皮”的现象。
（二）党的力量比较薄弱
在三产多经企业中党员数量偏少，不少党组织基本上没有做党员的发展工作，使得党的新生力量的培养不力、新鲜血液补充不足，后继乏人的问题十分迫切。浅谈国有集团企业下属三产公司内部常见问题。
（三）党的组织和党员战斗力不强
一是政工人员谈业务工作多，抓思想教育少。二是个别党员坚持原则不够，怕得罪人伤感情，做好好先生。由于制度建设的相对滞后、部分三产多经企业组织党建得不到业主的重视以及党组织的角色定位难以把握，党内组织生活和
党的活动在时间、阵地、经费等方面得不到充分保证，党组织在实际工作中无所适从，党内的组织生活和党内活动不能正常开展。
（四）对党员的教育管理非常难
三产多经企业中的流动党员和退休党员流动性和不稳定性很突出，一些同志认为要不要党员资格，转不转党组织关系，通知开会学习去不去都无所谓了，极个别党员失去了联系，原单位党组织开展活动、组织学习、收取党费根本通知不到人。电力三产多经企业党建工作中存在的上述问题，主要是由以下几个方面的原因造成的：
1、从业人员认识上的原因。电力三产多经企业主只重视经营管理而不注重政治思想是电力多经企业思想政治工作难以开展的重要原因。许多企业主把思想政治工作看作是一项可有可无的工作，不能在思想认识上引起高度重视，只是临时应付或者直接进行抵制反对，结果造成实际工作难以开展。一些三产多经企业的从业人员不能解放思想、更新观念，没能树立发展企业经济的坚定信念也没能树立长远发展的思想和只争朝夕的精神。
2、思政工作主体上的原因。实际工作缺乏力度，没有设立专职的思想政治成分，实际工作部门没有把思想政治工作纳入全局，思想政治工作泛泛而过，缺乏计划性、连贯性、系统性，无法体现党的思想政治工作的活力；没有形成
独立的思想政治工作系统，也没有把思想政治工作摆在企业管理的重要位置上。
3、工作体制供给上的原因。三产多经企业思想政治工作的责任制没有能够有效建立，导致权责利义分配失衡，三产多经企业法律制度不够完善，企业发展的混乱与失衡成为经常现象：缺乏激励机制、约束机制、评估机制和人才机制，企业产权结构单一，难以长久地留住人才，造成人才断层；管理制度创新不足，三产多经企业没有能够很有效地走产权多元化的道路，难以通过有效的企业文化建设来促进思想政治工作的蓬勃开展。
4、多经企业党的建设缺少坚实的物质保证和后盾。大多是因为三产多经企业组织除了对企业组织实行依法管理外，对其生产经营、组织机构设置、人事用工制度等缺少调控权。这就导致了三产多经企业组织在设置党组织、开展党的活动方面对业主依赖性大。
二、对工作的建议
目前所存在的问题，有的是企业党建工作中碰到的共性问题，更多的是过去未曾遇到过的问题，是党建工作在拓展新的领域、发展新的空间而出现的新矛盾和新挑战。三产多经企业党的建设总的指导思想和应把握的原则，与国有企业开展党建工作总体上是一致的，在国有企业加强党组织建设的各项任务也同样适用于股份制企业。但是，三产多经企业的运行机制有着自己的一些特点。三产多经企业党建工作存在的困难和问题基本上与这些特点有着直接的关系。由此作如下建议：
（一）提高思想认识，增强抓好多经企业组织党建工作的责任感和紧迫感 随着国民经济结构调整力度的加大，国有经济坚持有进有退，有所为有所不为，企业实施民营化、公司制改造进程逐步加快，各种形式的三产多经企业组织必将进一步快速发展和扩张，这意味着将有越来越多的人员和党员转移到多经企业组织中就业。如果不及时跟上这一变化的趋势，在这些企业中建立党
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