格力营销渠道发展历程
篇一:格力电器发展历程
一、格力营销渠道发展历程
（一）初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法。
（二）1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。 创立背景：1994年，空调市场竞争激烈，商家普遍亏本，同样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商，增强了经销商的信心。后来，“淡季返利”和“年终返利”策略被董明珠运用到股份制区域销售公司中，并为很多业内厂商所模仿。
（三）1997年，“湖北格力空调销售公司”的成立，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。 成立背景：1996年，格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，商家和厂家利益都受到严重损害。1997年底，在董明珠倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”正式诞生。 中心内容：以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商，共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。
（四）2001年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售逾5亿的湖北格力销售公司，即所谓“湖北兵变” 事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。
事件背景：湖北销售公司作为区域大户与格力矛盾爆发。格力电器认为，湖北公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中牟取暴利；湖北格力公司却认为，格力由于发展迅速，不把各地的销售公司放在眼里。事件本质上是厂商对渠道控制力与利益之争。
其后，格力吸收小经销商参股，同时加大资金投入增持股份，削弱原大股东的地位，达到控股目的；作为大股东，总部派遣人员在各销售公司管理层任职，牢牢掌握控制权。同时，格力适应市场的变化，积极地尝试与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，选择两条腿走路。
（五）2004年，格力与国美决裂，引发家电行业一场渠道论战。
决裂背景：2004年，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称格力电器在价格方面与国美“薄利多销”的原则相违背，开始在全国卖场清理格力空调。双方决裂本质上源于利益冲突，生产厂家考虑的是对产品价格体系和品牌的维护；商家国美则素以低价为主导树立形象，往往不按常规出牌。 其后，格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。此举引发渠道模式的一场论战，甚至有学者指出离开国美格力必死无疑，后因其业绩稳健发展，格力模式又被誉为传统制造企业自建渠道的典范。
二、格力营销渠道模式解析
（一）组织形式
从格力渠道模式发展历程可以看出，格力的渠道模式主要可归结为其独创的一度被格力誉为制胜法宝的“区域股份制销售公司”及其旗下的“格力专卖店”，其它的渠道所占份额小仅为补充。其渠道调整也主要是加强了对股
份制销售公司的控制与专卖店的建设。渠道组织结构如下图所示：
（二）管理方式
（１）权责划分
总公司：在综合评估市场需求和企业运营基础上，格力对各区域销售分公司进行管理；控制而非参与区域销售分公司的日常运营，如通过在重要时刻断绝供货、经济处罚、甚至罢免分公司，发挥实实在在的强制干预。格力自有销售人员负责
与区域销售分公司的衔接，并监督整个销售体系的规范性，公司也不以空调销售量作为标准对其考核。负责实施全国范围内的广告和促销活动。
区域销售分公司：作为格力股份制专营销售公司，入股的经销商主要是当地空调大户，其作用是秉承桥梁纽带作用，培育和管理经销商，为之提供有利、公平的竞争环境。每个销售公司管理范围可能是数个省份、一个省份或一个城市，但不同销售公司的管理范围不会交叉，以避免多渠道竞争。销售公司负责本区域内所有的促销、分销和售后服务工作，有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
卖店：作为经销商销售体系的一个有机组成部分，发挥着越来越重要的作用。经销商需要达到一定标准，经过格力总部审批之后，才能建立专卖店，但建店不需要格力的资本和人员投入，且货源由当地的区域销售分公司统一提供。
（２）激励形式：以１９９４年首创的“淡季贴息返利”模式和１９９６年首创的“年终返利”模式为基础返点激励。通过返点，格力平衡了季节性生产波动，激励了销售积极性并吸引其继续合作；每年销售体系的返点率并非固定不变，需要与第二年相应比例的提货匹配，与严格的价格、窜货控制相匹配，由格力总部权衡决定。
（３）联系纽带：利益共享。厂商通过共同发展，互惠互利。格力一直所坚持的“三个代表”值得称道，即代表经销商利益、代表消费者利益、代表厂家利益。
（三）优势分析
权责明确，利益共享。通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。将厂商之间的利益进行了有机捆绑，形成利益共同体，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。
可控性强。通过在销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权；对销售公司职能进行调整，直接从总部派驻经营管理人员，强化管理与控制力；提升总部对所
辖销售公司的服务和支持功能，强化培训，加强理念引导。
有效调动经销商积极性。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制；总部提供品牌和市场，销售公司有很大的自主权，利于其发挥主观能动性，充分整合与调动当地人脉资源等。同时，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳定经销商队伍。
利于三、四级市场开拓。根据国家统计局历年公布的数据，我国城镇居民平均每百户家庭的空调拥有量已经很高，空调销售在国内一、二级市场增长幅度放缓，
三、四级市场增长迅速。而后者是家电连锁商的软肋，正是销售公司发挥优势的地方。格力电器的成功很重要一点是在销售区域的选择上。
利于品牌形象塑造。专卖店和区域销售公司均拥有单一的订货渠道，价格透明，有利于在同一地区执行统一的销售价格。专卖店直接面向消费者，可直接获取最真实的客户信息，解决就近购买问题，强化了品牌形象的宣传和提升；利于格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。专业化的渠道之路与空调产品本身“三分质量七分安装”的专业性特点相契合。
谈格力集团的成功与文化的关系
篇二:格力电器发展历程
宁波大学答题纸
（2013 —2014学年第 1 学期）
课号：064J89A01 课程名称：文化视阔下的创业商机 改卷教师： 徐雪梅 学号：126070087 姓 名： 沈伟丹 得 分：
透企业文化看格力成功
摘要：成立于1991年的格力集团已经成为全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，在国际上的影响力越来越大。而格力的企业文化作为格力集团的灵魂，在其发展和成功的道路上起着举足轻重的作用。本文通过介绍企业文化的概述，格力的企业文化及其成功，企业文化在创业中的重要性三个方面做具体阐述。
关键词：格力集团 企业文化 成功
引言：现拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地、连续12年产销量、市场占有率均居中国空调行业第一的格力集团，已经研发了家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，并且拥有国内外1100多项专利。与此同时，企业文化作为一个企业的灵魂，是引领企业发展的精神先导，是凝聚员工团队意识的精神信仰，在企业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。格力集团也有着其独特的企业文化引领它走向成功。
1.企业文化的概述
企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。
可见文化是一个企业的灵魂。如果企业没有一个具有凝聚力的文化，就等于这个企业失去了基本信念和认知，那么这个企业将很难发展；而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。与此同时企业文化作为企业软实力最重要的组成部分，被越来越多的企业所重视，可见企业文化对企业发展显得越来越重要。
2.格力的成功及其企业文化
2.1格力的成功 [2][1]
成立于1991年的格力集团，在短短的28年发展过程中，紧紧地围绕着“专业化”的核心发展战略，创造了在空调界的神话，是中国空调业唯一的“世界知名品牌”产品。格力集团以“创新精神”和“精品战略”促进了企业的发展壮大，以“诚信”，“务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使得企业在非常激烈的家电市场中连续多年保持稳步健康发展，取得了良好的经济效益和社会效益。如今已经拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地、连续12年产销量、市场占有率均居中国空调行业第一的格力集团，已经研发了家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，并且拥有国内外1100多项专利，在国际上有着越来越大的影响力。
2.2格力的企业文化
2.2.1格力精神
精神就像是一个脊梁一样支撑着身体，如果没有了脊梁那么人就会垮掉；精神又是一种信念，让创业者及其员工都坚信着、坚持着走下去；格力文化中一个重要的部分便是它的格力精神。
儒家文化
格力集团始终坚持着忠诚、友善、勤奋、进取的格力精神，以制造最好的空调奉献给广大消费者的经营理念，形成了合理化、科学化、标准化、网络化的管理特色，用“您的每一件小事都是格力的大事”的服务理念是的格力精神得到充实。顾客是上帝，格力始终以忠诚的态度创造更好的产品，让消费者感受到格力的友善和真诚。同时，格力坚持着“创新”的核心发展战略，积极研究走在世界的前列，不断向更高层次的技术和产品前进。格力的这种精神正是儒学孔子所推崇的“忠”、“诚”、“勉”等。
价值观
格力集团始终背负着“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的使命，让员工都“少说空话、多干实事”，脚踏实地勤勤恳恳地工作，以到达“质量第一、顾客满意”的要求，而格力“忠诚友善、勤奋进取”的积极态度赢得了消费者的认可，“诚信经营、多方共赢”的理念也使得很多企业都愿意和它合作并且从它身上学到很多企业管理的理念；始终坚持“爱岗敬业、开拓创新”的格力集团也一直推崇“遵纪守法、廉洁奉公”的行为准则，使之在当今这个受贿腐败的社会，不正当竞争的世间，感到一种精神和价值观的高贵感。
格力实文化 [3][3]
格力实文化是以“实、信、廉、新、礼”为核心价值观的企业文化，其实文化发挥了企业家的精神，使得员工得到了最好的教育和坚定了自己的信念，同时支撑着公司始终如一地坚持追求卓越、勇于创新，提高人类生活质量，促进社会进步，为社会创造最大财富。 格力始坚持实事求是，求真务实的战略方针，与海尔集团不同的是，格力一直心无旁骛地坚持走专业化和稳健发展之路；在市场经营上是反对不实的宣传，其坚持以优秀的产品来维护自己在市场的价值和地位，董明珠女士大致说过：一个产品靠广告宣传来获得收益，那这个产品一定不好。格力集团一直推崇实实在在的做消费者需要的产品，一直提供人性化的价格和服务，得到了顾客的满意。而它的员工也是被灌输了一个朴实无华的理念：脚踏实地，少说空话，诚信待人。
以创新为核心战略和核心价值的格力集团一直致力于打造优质产品，为人类提供舒适的生活环境，而也正是这样的信仰，格力不断追求创新，研发出了很多创新产品并且取得专利多项。比如格力的“睡梦宝”等，都是为人类的舒适生活和人性化的消费所创新研发的。所以对于消费者格力一直以高质量的服务和最真诚的的态度去对待。
治国得依靠有才能的人来出谋划策，得取得民心才能赢天下。经营公司也和治国一样。消费者就是公司要取得民心的对象，只有取得消费者的心才有市场，才能将产品卖出去；员工则是出谋划策的良臣，才子，是一个企业赖以生存和发展的基础，与此同时企业的发展又决定员工的前途和出路，只有企业发展，员工才有希望。所以格力正是意识到这点，企业与员工是在一条线上的是缺一不可的，格力集团一直推崇全体员工廉洁奉公、克已为人以形成强大的动力，形成良好的企业精神风貌，这样所有员工就能凝成一股合力向目标奋进，是公司企业得以成功的重要保证。当然，格力一直注重以人为本的儒家思想理念，充分尊重员工。“任人唯贤，人尽其才”的人力资源体系使得良马不再惧怕没有发现自己的伯乐；要求员工对待同事、顾客、相关方人员要以礼相待；尊重领导；团结同事；精诚协作；平等处事、友好待人。而这些都出自儒家的一个字“礼”。格力可谓将儒学做的相当到位。
格力的双赢文化
格力的双赢分为三个层面，第一是格力集团与经销商、供应商的双赢。格力坚持创新战略，以最好的产品服务于众，也以最实惠的价格给经销商、供应商。最重要的一点格力在对待他们这点上始终坚持诚信，对股东的诚信，就是慎重决策，竭力所为，为股东创造最大价值。同时两者坚守信用和道义，依法纳税，构建和谐社会，主动承担企业公民责任，为国家、社会做出应有贡献。正是因为诚信使得格力集团与这些经销商形成了长期的战略伙伴关系，两者携手共建，共创双赢。 [4][5]
格力与员工的双赢。格力因为员工，从员工那里得到灵感得到创造，因为员工它得以发展，得以创造，最后才得以成功。同时员工的高素质也提升了公司的形象。同时，员工从格力这里有了职业有了生活来源，也找到了自己的价值。所以在一定程度上格力与员工也是到达了双赢。
格力与消费者的双赢。格力与消费者之间也得到了双赢。格力因为消费者卖出了大量的产品，它从消费者那里获取到信息什么是消费者需求的并且致力于这样的需求去把他研发出来，然后这样的产品获取了相当好的效益；而消费者从格力那里满足了自己的需求，有了一个相对舒适的环境，而且也以相对较实惠的价格享受到了最大的服务。
3.企业文化的重要性
作为软实力的企业文化在现代社会企业的发展中的重要性越来越突出。一个好的企业必定有着适合自己企业发展的文化在支撑，指导着公司的发展。企业文化渗透着管理理念，精神理念等各种企业比不可少的成分，它就像一盏指明灯一样照亮了企业的发展之路，同时使得员工得到一个信念并且不断得去追求这个信念。从格力来看，企业文化可以使得其管理理念更加清晰，公司的目标更加明确；企业文化可以指导企业的追求和发展之路使之少走弯路；企业文化坚定了员工的心也坚定了消费者的心，使得企业的团结力更加结实更加强。同时文化是一个企业的灵魂。如果企业没有一个具有凝聚力的文化，就等于这个企业失去了基本信念和认知，那么这个企业将很难发展；而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。与此同时企业文化作为企业软实力最重要的组成部分，被越来越多的企业所重视，可见企业文化对企业发展显得越来越重要。
参考文献：
[1] 韩巍著.基于文化的企业及企业集团管理行为研究[M]. 机械工业出版社,
2004 :5-7.
[2] 贾春峰著.贾春峰说企业文化[M]. 中国经济出版社, 2003：3-5.
[3] 成舟. 格力:中国空调市场大哥大[J]. 沿海企业与科技. 1999(03)
[4] 周学斌. 格力电器营销渠道冲突治理的研究[D]. 西北大学 2005
[5] 王世奇. 格力空调核心竞争力研究[D]. 武汉大学 2005
格力内部分析
篇三:格力电器发展历程
1. 各经营业务的核心资源与能力
珠海格力电器股份有限公司2013年3月31日发布的数据显示，2013年一季度营业收入销售2209916.32万元，同比增长10.58%；主营业务利润率为29.25%，净利润增长率为12.80%。在中国家电协会公布的“同行业主营业务收入行业排名前十的企业"的名单当中，格力电器打败美的电器、青岛海尔，位于行业第一。 相对与同行业其他企业，在新品牌层出不穷、竞争激烈的现代市场，格力电器能有如此稳健增长的业绩实属难得。找寻格力电器业绩稳健增长的根源，除了得益于其近乎苛求的产品质量体系、苦心孤诣的专业化、沉稳的企业文化以外，格力电器的销售模式功不可没。
如果说格力电器股份10多年的发展历程与朱江洪先生的掌舵分不开的话，那么在格力电器的销售模式演变过程中，董明珠女士则起了关键作用。
格力电器股份的历史可以追溯到1989年，1992年正式更改名字为“格力”（GREE）。在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。1992年到1994年，公司的业务急速扩展，1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但是这一段时间，格力电器的销售渠道显得混乱。 1994年底，董明珠出任公司经营部部长,针对当时公司销售管理混乱的状况，她大刀阔斧地进行改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹,公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。1996年以来，在其带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从32亿元、42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。
董明珠在营销上有着丰富的实践经验和超前的思路，使格力电器在营销上近年来一直走在竞争对手的前面。1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在行业内的领导地位。
1996至1997年，空调行业里面，很多经销商都是不赚钱甚至亏损。在这种形势下，格力联合湖北的几家经销商于1997年底率先在湖北成立了股份制销售公司，创立了“区域性销售公司”这一独特的营销模式，统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达40％之多，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。 经过多年的成功运作，区域性销售公司在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大的作用，至今，格力电器已在全国30多个省市推广了这一独创性的营销模式，使之成为公司制胜市场的一大法宝，不仅引起了经济界、理论界等权威学者的广泛关注，被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。
格力电器自1997年以来形成的区域性专业销售公司，是从经销大户制模式实现的转变。具体做法是，由格力电器股份联合某地区内（一般是省级，在广东
等地区则有珠海、深圳、广州、汕头/粤东、湛江/粤西、韶关/粤北等）的某几家经销大户，由格力电器控股、以资本为纽带、以品牌为旗帜合资组建联合股份制销售公司，是把厂家与商家由两个矛盾的对立实体变成了利益均沾的“一家人”。 区域销售公司作为一个独立的特殊商家承担一个全省的销售，实际上就是一个代理商。该模式通过区域隔离和区域控价的做法，在近年的市场操作中确实有效解决了价格混乱以及异地窜货这个困扰业内几乎所有厂家的难题。这不仅使得格力在市场中有一个符合于高品质品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其它品牌更为丰厚的回报（这对流通业最为重要）。区域销售公司是格力所特有的市场模式。之所以说是“特有”，是因为格力区域销售公司网络了该区最大的批发商，其它品牌如果也学着成立联合销售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，无法与格力抗衡，所以说其他品牌做不到。同时，由于是厂家与商家合资组建，也不同于一般跨国企业所运用的模式。
格力电器的区域性销售公司的营销模式经过几年的运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。业绩说明一切，在全球经济不景、国内消费拉动不足、家电行业刀光剑影近身肉搏、年报赤字一片满地哀鸿的环境之下，格力电器股份几年以来几乎靠单一产品而实现的业绩稳步增长与这种模式的实行有着重要关系。
这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在：一是厂商间的强强联手，有利于做大格力电器的市场份额。格力作为国内空调行业当之无愧的领袖以及产量位列全球前五位的生产商，产品的质量、外形、品牌定位等并不逊色于业内的老牌子，这是格力取得市场的基础。选择并结合在当地有着强大影响力的经销商无疑使得格力能在当地获取市场优势；二是有效地控制了出货渠道。在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展；三是以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红；四是凸现了网络共享的优势。以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。此外，很实际的一点就是，对格力电器来说，这种运作模式节省了大量的编制销售人员的工资、补贴、差旅费用、通讯费用等，以及数量观的产品销售成本如广告费、促销费用等等。而对于加入联合体的经销商来讲，货源、价格等方面有了保障，加上年终的返利分红，收益有很大保证，降低了经营的风险。格力电器发展历程。
格力的“年终返利”政策始于1996年，也是在那一年格力在全国确立了龙头老大的地位。那一年，空调市场市场竞争激烈，商家变着法子降价卖，还是亏本，当时格力也很艰难，钱进了口袋也不想拿出来，但经销商亏得很大，经研究，格力决定拿出一个亿返还给经销商，一年下去，第二年经销商就很看重格力。近几年，格力电器一直拿出五千万到一个亿的利润来分给经销商。这种运作模式目前已经为很多业内厂商所模仿。
除此以外，格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构，拥有300多个国家实验室。
在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。据统计，仅2011年，格力电器在技术研发上的投入就超过30亿元。
目前，格力电器在国内外累计拥有专利超过6000项，其中发明专利1300多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
格力电器充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，不断开展资本经营和对外投资。
1996年5月，格力电器兼并了江苏丹阳黄河纽士威空调器厂。1996年11月，格力电器股票在深圳证券交易所成功上市，格力空调迎来了一个大发展时期。1998年，格力集团在重庆万县建立重庆格力新元电子有限公司。2001年，格力电器（重庆）有限公司成立，一期工程于2002年5月竣工投产，二期工程于2004年4月份建成，形成了年产空调300万台（套）的生产能力。2001年6月格力电器投资2000万美元在巴西建设的空调器生产基地正式投产。2002年5月，格力漆包线马鞍山生产基地建成投产。2002年10月，入股香港环球动力控股有限公司。一系列重大投资项目的顺利推进，为格力集团持续注入新的活力。 2. 各经营业务中参与的价值链活动环节
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 以格力电器空调业为例，一般空调企业的价值链模式为：零部件供应商→空调制造商→分销商→批发商→零售商（服务提供商）。格力空调其独特的模式为厂商股份合作制：格力空调公司→合资销售公司→合资分公司→零售商。其最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售公司分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条新标准，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地情况“有节制地上下浮动”。
在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。 3. 财务状况 a) 盈利能力
总资产利润率(%)
2013-03-31 1.1881
2012-12-31 6.9221 25.6989 7.7249 9.5233 8.0816 73.7071
2012-09-30 4.9667 24.2748 5.5617 8.927 7.4106 75.1859
2012-06-30 3.3664 22.3766 3.3859 7.6093 6.8099 77.1378
主营业务利润率(%)总资产净利润率(%)成本费用利润率(%)营业利润率(%)
29.2507 1.218 7.6346 6.7105
主营业务成本率(%)
70.3726
销售净利率(%) 股本报酬率(%)
6.0818 44.6839
7.4972 371.3908 40.5035 10.3851 26.2929 8.1699 291.2703 0.0001
7.0299 179.0085 21.0943 4.9667 24.8141 10.2018 291.8208 0.0001
6.0557 205.9929 26.9396 7.1872 22.8622 3.3999 314.2449 0.5185
净资产报酬率(%)资产报酬率(%)销售毛利率(%)非主营比重
4.6508 1.1881 29.6274 11.6129
主营利润比重
404.8938
股息发放率(%)0.0005
主营业务利润(元)净资产收益率(%)
6464167222.92 25523165241.19 18592419467.2 10723622372.87 4.76
27.59 31.38
21.59 23.51 --
12.93 13.21
2773663961.92
加权净资产收益率(%)4.88
扣除非经常性损益后的净利润(元)
1038587035.32 6995208275.3
公司的销售利润率稳步增长，净资产收益也稳步提高，但在13年有所降低。格力的主营业务收入远高于同行业均值，并打败美的、海尔，位于同行业第一的位置， 但与美的等差距不大，并逐年缩小。
b) 成长能力
主营业务收入增长率(%)净利润增长率(%)净资产增长率(%)总资产增长率(%)
2013-03-31 10.5805 12.8009 26.6868 33.4462
2012-12-31 19.4343 40.5597 50.0787 26.2351
2012-09-30 20.065 41.4521 51.4766 24.7253
2012-06-30 19.6243 30.3594 49.5088 30.1013
由以上数据可知，公司主营业务增长率和净利润增长率都大幅降低，说明该行业进入产品生命周期的成熟期，市场增长率和占有率都趋于饱和，所以公司在该阶段的主要战略应当放在加强产品的成本控制，控制期间费用的支出，加强新产品的研发力度，同时注意兼并市场上其他有潜力的公司，从而进一步提高市场占有率。
c) 营运能力
应收账款周转率(次)
2013-03-31 11.749
2012-12-31 73.5222 4.8965 85.4174 4.2146 9.7241 1.0304 349.3789 1.2664
2012-09-30 50.2311 7.1669 92.3432 3.8985 -- 0.7911 455.0626 0.9607
2012-06-30 23.7786 15.1397 153.5181 2.345 5.7861 0.5591 643.892 0.6844
应收账款周转天数(天)存货周转天数(天)存货周转率(次)格力电器发展历程。
30.6409 371.9392 0.9679
固定资产周转率(次)总资产周转率(次)
-- 0.2003
总资产周转天数(天)流动资产周转率(次)
1797.304 0.2547
流动资产周转天数(天)股东权益周转率(次)
1413.4276 0.7826
284.2704 4.3221
374.7268 3.4892
526.0082 2.3164
从以上数据可知，该公司存货周转率得到了改善，在13年有所减低，说明该公司一直致力于加强公司存货方面的管理，发展和完善公司在货物的产销售方面。从而使公司的资金的使用效率得到了提高。
d) 偿债及资本结构
流动比率速动比率
2013-03-31 1.0683 0.8884
2012-12-31 1.0794 0.8607 36.7167 -1799.3725 0.1573 25.64 0.9152 217.0203 290.0149 78.696 3.4464 77.333 81.505 289.3917 132.7217 11.8146 74.36
2012-09-30 1.0725 0.9253 40.0121 -1983.1222 0.1676 23.5452 0.9168 -- 324.7145 78.0891 3.7478 -- 81.1297 324.2407 129.0043 -- 76.4548
2012-06-30 1.1088 0.8811 55.6168 -4553.4943 0.2283 26.679 1.7745 259.9795 274.8273 73.0316 6.2365 72.8687 77.8892 274.4556 133.9574 10.2619 73.321
现金比率(%)56.6112
利息支付倍数-1528.4267
长期债务与营运资金比率(%)股东权益比率(%)长期负债比率(%)
0.2265 25.5462 1.1321
股东权益与固定资产比率(%)负债与所有者权益比率(%)
-- 291.4481
长期资产与长期资金比率(%)资本化比率(%)
81.734 4.2436
固定资产净值率(%)资本固定化比率(%)产权比率(%)
-- 85.3562 290.9543
清算价值比率(%)固定资产比重(%)资产负债率(%)总资产(元)
131.9656 -- 74.4538
113123661668.4 107566899919.95 108408879602.61 86208502372.32
从以上数据可知，公司的资产负债率偏高，财务风险加大，公司可通过适当的调整资产负债率，减低风险的同时使公司的销售利润进一步提高。所以可以从资本市场寻找更低资本成本的资金，从而达到优化公司结构的效果。
格力的成功之路
篇四:格力电器发展历程
格力的成功之路
1月20日，格力电器发布2013年业绩快报。报告显示，公司2013年实现营业总收入1200.30亿元，同比增长19.90%；归属于上市公司股东的净利润为108.13亿元，同比增长46.53%，达到历史最高水平。
这份“意料之中”的亮眼业绩得到了市场的高度认可，当天格力电器猛涨5个多百分点，以每股29.57元收盘。
据目前公开的财务数据，格力电器是中国首家年净利润超过100亿元的家电企业。格力电器发展历程。
与此同时，格力电器去年的另一项数据也格外引人注目，就是纳税超过102亿元。作为一家制造业企业，尤其是在充分竞争的家电领域，格力电器能取得这个成绩实属不易。
从2012年度广东纳税百强看，石油、金融、汽车、烟草、通信、房地产、电力七大行业是贡献最多的纳税大户，共有75户企业上榜。这些企业大部分都身处垄断行业。
纳税能力强，一方面说明格力电器绝不逃避自己的责任和义务，一方面也体现出这家企业超强的盈利能力，以及其背后过人的创新能力。
这两方面足以让格力电器在迈向百年老店的征程上，走得足够好，走得足够稳。
格力空调的发展，带动整个空调产业高歌
http://m.myl5520.com/mingrenmingyan/94826.html