企业决策失误案例

2020-06-15   来源:励志创业

中国企业较悲惨的十大失败案例
篇一:企业决策失误案例

中国企业较悲惨的十大失败案例,警醒了无数老板!

1、真功夫

案例特点:创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训:没有永远的兄弟,只有永远的利益

VC的教训:股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

麦当劳、肯德基在国内大受欢迎,中餐连锁一直愤愤不平,不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”,“红高粱”早已不知所踪,“真功夫”似乎真的有点功夫,连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样,2009年8月,“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演,在投资界和创业界颇为轰动:共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”,并派到总部办公,但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后,引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾,还得从头说起。1994年,蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”,后来逐渐走向全国连锁,并于1997年更名为“双种子”,较终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单,潘宇海占50%,蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月,蔡达标和潘敏峰协议离婚,潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权,这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。更多实用的精彩文章,请关注我们官方微信公共平台账号:swdtzq

2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金:内资的中山联动和外资的今日资本,共注入资金3亿元,各占3%的股份。这样,融资之后,“真功夫”的股权结构变成:蔡、潘各占47%,VC各占3%,董事会共5席,构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后,公司要谋求上市,那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益,“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职,基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。

双方矛盾激化。2011年4月22日,广州市公安机关实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为,并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。

蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力,而选择退出。2012年11月30日,今日资本将旗下今日资本投资—()有限公司(下称今日资本公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此,真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。

三年之后,真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决,蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审

判决生效,蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序,有传言股权估值高达25亿元。

2、亿唐

案例特点:中国互联网行业融资额较大的案例

创业者的教训:钱再多,也得省着花,不然冬天不好过

VC的教训:“海龟”+“概念”的时代牺牲品

在互联网行业,一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力,但这家公司无疑是个例外:它是曾经的新贵,高调诞生;它又一事无成,落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。

1999年,次互联网泡沫破灭的前夕,刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司,其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案,亿唐从两家著名风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天,这也还是中国互联网领域数额较大私募融资案例之一。

亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司,也是亿唐是一个"生活时尚集团",致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品,全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。

亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地,在全国范围快速“烧钱”:除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外,亿唐还广招人手,并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底,互联网的寒冬突如其来,亿唐钱烧光了大半,仍然无法盈利。从2001年到2003年,亿唐不断通过与专业公司合作,推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品,并在线上线下同时发售,同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年,依靠SP业务苟延残喘的亿唐,惟一能给用户留下印象的就是成为CET(四、六级)考试的官方消息发布网站。

2005年9月,亿唐决定全面推翻以前的发展模式,而向当时风靡一时的Web2.0看齐,推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后,除了亿唐邮箱等少数页面保留以外,亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn,风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年,亿唐将其较优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元,试图在hompy.cn上做较后一次的挣扎。不过,hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳,昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。

2009年5月,etang.com域名由于无续费被公开竞拍,较终的竞投人以3.5万美元的价格投得。

亿唐生得伟大,死得却不光荣,只能说是平淡,甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购,在修养生息之后也许还有重出江湖的机会,但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献,也许贡献就是提供了一个极其失败的投资案

例。它是含着金汤匙出生的贵族,几千万美元的资金换来的只有一声叹息。

3、尚阳科技

案例特点:中国首轮融资额较大、联合投资人较多的案例

创业者的教训:被市场打败不可怕,被自己内部瓦解才可怕

VC的教训:大公司的高管,不一定做得了创业企业的领军人物

尚阳科技成立于2003年初,自诞生起就笼罩了刺眼的光环。

首先,公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸,管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江,可为出身豪门;企业决策失误案例。

其次,成立之初,公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资,主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元,其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。

尚阳科技曾被知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一,其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商,致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时,电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”,这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务,比如UU语信等,但终究没有抓住市场机会。2年多之后,由于公司创建以来经营不善,郑昌幸被迫“下课”,尚阳科技大幅裁员,业务也开始转型,从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争,还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。较终,尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”,较终美梦破碎,2006就退出市场。

尚阳科技沦落到这个地步,据知情人士透露,是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场,市场抓不住,而研发方面,首期融资用完了,也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重,事业部之间各自为政。同时,从高层到员工“成分”极为复杂,有“海龟”也有“土鳖”,有出身国企的也有来自外企的,有来自创业公司的,也有来自全球500强公司的,甚至从华为管理团队带来的旧部,一直留在了深圳,处于失控状态。

企业决策失误案例。

华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验,郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队,而十多家知名投资公司的大额注资,足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起,更能反衬出这个案例的可惜。

4、博客网

案例特点:中国互联网web2.0的旗帜

创业者的教训:不要小看巨头们的后发优势

VC的教训:选对跑道,还要选对运动员

方兴东,这个名字在中国互联网界如雷贯耳,他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称,对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。

2002年,方兴东创建博客网的前身(博客中国),之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长,全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月,方兴东又从著名风险投资公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元,并引发了中国Web2.0的投资热潮。其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语,不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。

随后,“博客中国”更名为“博客网”,并宣称要做博客式门户,号称“全球较大中文博客网站”,还喊出了“一年超新浪,两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内,博客网的员工就从40多人扩张至400多人,据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱,千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡,高层几乎整体流失,而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底,博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。

博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继,同时业务上也不断萎缩,用户大量流失。为摆脱困境,2008年,博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司,而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中,宣布所有员工可以自由离职,也可以留下,但均没有工资,此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。

其实,早在博客网融资后不久,新浪就高调推出其博客公测版,到2006年末,以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后,博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置,门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后来,Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头,对博客形成了不可低估的冲击。网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。

另外,无论是方兴东自己还是熟悉他的人,都一致认为他是个学者或文人,而绝非熟谙管理和战略的商业领袖,没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。博客作为Web2.0时代的一个产品,无疑是互联网发展过程中的一大跨越,引领互联网进入了自媒体时代,博客本身是成功的。但对于博客网,它让投资人的大把美元化为乌有,从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿,无疑是失败中的失败。

5、PPG

案例特点:中国风险投资界较火的案例

创业者的教训:创业的目的之一是赚钱,但不能仅仅是赚钱

VC的教训:尽职调查中,人的本性调查是较难也是较重要的

PPG,2005年10月成立,业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念,加上狂轰乱炸的电视、户外广告,迅速让PPG建立起市场领导者的地位,满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。

2006年第三季度,PPG获得了TDF和JAFCO Asia(集富亚洲)的轮600万美元的联合投资。2007年4月,PPG获得了第二轮千万美元的投资,除了轮的TDF和集富亚洲追加投资之外,还引入了KPCB(凯鹏华盈),KPCB公司是较大的风险投资基金,与红杉齐名。在2006年-2007年,电子商务在VC投资圈非常吃香,而PPG更是其中的佼佼者,可谓的明星项目,无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。

2007年底,PPG已经开始被媒体披露出一些问题,比如拖欠货款、货品质量投诉、等,但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧,三山投资公司击退其他竞争对手,向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队,并透露PPG已计划于2009年初去纳斯达克上市。

2008年,PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者,PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散,更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往筹备公司开业事宜,之后一直未在国内现身。

2009年末,一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空,一片狼藉,贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉,不少消费者付款后拿不到货物,因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后,PPG剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”,在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资,彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资较失败网站,PPG名列榜首,成为近几年来中国互联网较大的投资笑话。更多实用的精彩文章,请关注我们官方微信公共平台账号:swdtzq

事后,有人透露了PPG失败的真正原因:创始人李亮表面上市做电子商务,但配套的物流、仓储都是自己的公司,或间接与他有关,他不停地向这些公司打钱,投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了,李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱,他很聪明、勤奋,执行力也够,但就是出发点不纯。

PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好,可以说,PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功,商业模式这是其中的一部分,而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败,错的是人而非商业模式。

6、亚洲互动传媒

案例:不堪承受的决策失误
篇二:企业决策失误案例

不堪承受的决策失误

政策决策失误

在我国,由于体制的原因,在相当长的一段历史时期,政府掌握了全部的经济决策权。改革开放以来,虽然我们坚定不移地进行政府管理体制改革,但是,仍然有相当大的经济决策权掌握在政府手中。由于一些领导干部不懂经济,不循规律,只是凭自己的经验和好恶行事,不进行科学民主的决策,结果造成了我国经济结构的严重不合理,严重的重复建设,并由此造成了资源和资金的极大浪费,严重影响了经济的可持续发展。

最典型的是开发区的一哄而上。上世纪九十年代,曾出现了开发区建设热,不少地方罔顾实际、不顾规律,从省到市到省到乡甚至村一级,都纷纷建设开发区。粗略估计,这一时期各地上马的大大小小名目繁多的开发区多达一万个。结果则是事与愿违,不少开发区既荒芜了大片土地,又损失了巨额资金。河南省灵宝市豫灵镇借债建开发区,结果欠下了一亿多元债务,按照该镇的经济实力,还清债务得要100年。

属于政策性决策失误的,还有由于对产业导向的把握不准,对市场消费能力的估计失当,一度使相当一些产业盲目建设、急速扩张,造成了在相当一段时期我国经济结构的不合理问题突出。

温家宝总理在2004年2月10日召开的一次会议上指出,不少行业和地方盲目投资、低水平重复建设严重。比如钢铁业,有关人士就忧虑地指出,新的“大炼钢铁”趋势已现,近几年来的增幅之大已破世界历史纪录,全国人均产钢达到140公斤,超过世界平均水平,而且这一势头有增无减。

过热趋势有增无减的当然不仅仅是钢铁产业,其他如电力行业也出现了类似的现象。内蒙古就是由于对宏观调控的全局性、重要性和严肃性缺乏认识,片面追求电站建设规模,在电力建设上做出了错误决策。

2006年8月16日,国务院对内蒙古新丰热电公司违规建设问题和重大施工事故相关责任人员做出严肃处理,并责成对项目违规建设负有领导责任的自治区政府正副三位主席向国务院做出书面检查。据调查,新丰电厂建设规模为两台30万千瓦燃煤机组,工程总投资达28.88亿元。而且在项目的建设过程中,当地

有关部门和企业还越权审批、违规批地、虚假申报、突击建设。尤其是在国家有关部门将其确定为违规项目、明令停工后,电站建设施工仍未得到制止。更严重的是,内蒙古全区违规建设电站规模高达860万千瓦,严重背离了科学发展的轨道。

项目决策失误

平心而论,不少领导干部想上项目、上大项目、多上大项目,出发点往往是想“为官一任,造福一方”。特别是现在各地竞争激烈,主要领导大多肩负着“比学赶超”的压力。如果项目成功上马,就可以极大地“拉动”地方经济和社会的发展。所以,一些领导干部往往轻易决策,不顾实际地拼命“上项目”,结果是盲目的决策导致了国家巨额投资付诸东流,政府背上了沉重的包袱。

机场投资建设中出现的决策失误,非常典型。

广东省珠海市当时的主要领导决心建造“全国最先进的机场”,于是拍板于1995年投资40亿元(总造价69亿元)建设珠海机场。他们原本指望机场靠营业收入来偿还银行的贷款和拖欠的工程款,不料却陷入了巨大的亏损之中,拖欠的巨额债务根本没有能力偿还。事实上,当时在决策过程中,已经出现许多失误现象。

当初,国务院、中央军委批准珠海机场的规模,是利用旧三灶机场改建为中型国内机场,跑道长2800米,投资额2亿元,而当时的珠海市主要领导却擅自更改这一决定,另行填海兴建跑道长达4000米的大型国际机场,单是机场本身的投资额就达到40多亿元。对此,国务院曾发文做出严厉批评。除了批评擅自更改中央决定外,还批评未经国家批准就签订了引进国外先进的导航和地面服务设施的商务合同,支付定金1500万美元。造成既成事实后,要求国家批准借用国际商业贷款指标9060万美元,在未经国家批准开工的情况下,主体工程已建设大半。国务院的文件还具有预见性地指出,“目前,在半径不到100公里的范围内,已经建成和正在建设的有深圳、珠海等四个国际机场,并已开始建设或准备建设高速公路、高速铁路等,使珠海机场客流量在较长时间内很难达到预期的要求,直接影响到还款能力”。

当然,在机场建设项目上,亏损的并不仅仅是珠海机场。四川绵阳机场于2001年竣工通航,当年就亏损3800多万元。在竣工后的两年间,还有1亿多元

工程款未付清。据审计部门调查,绵阳机场几年来未发挥或未完全发挥投资效益的资产高达2.2亿多元。

即便如此,这几年来,机场热还是一直“高烧不退”。一个最常听到的理由是,为了“改善投资环境”。不少地方政府表示,如果当地有一个机场,哪怕是只有一条跑道的小机场,“只要天上飞的能在我们这儿着陆,我们就可以和外商谈投资的事”。但是,他们往往很少考虑客流吞吐量、地理位置和交通需求如何,以及机场建设的后续问题,即缺少的是决策前的可行性研究。统计表明,支线飞机的上座率达到年流量50万人次,是盈亏平衡点。

除了机场这样的巨大投资项目外,因决策失误所导致的项目失败,在其他领域也多有发生。企业决策失误案例。

总投资高达80亿元的广州乙烯工程项目,也是决策失误的典型。当初的决策者一味乐观于“石化企业效益一片大好”,而没有充分考虑这一巨大投资工程项目的远景,更没有考虑到国际市场能源供应的掣肘,特别是国家投资体制发生的变化。以往,国家重点项目都由国家拨款,等广州争取到乙烯项目后,国家投资体制发生了变化,改为地方筹款为主,原定由广州市和中石化各出资一半的合资比例变为9∶1.然而,在形势已经发生了巨变的情况下,项目决策者仍然“成竹在胸”。结果,工程从1988年国家批准立项,几经周折到1997年8月建成试产,即由于自身资金严重不足,试产不到3个月便宣告停产。试产3个月实现的销售收入只有1亿多元,而在建设投资中已有7亿多元的资金缺口,建设期投资的债务利息每年最少要5亿至8亿元。所以说,这样的结局,是在上马时就已经决定了。

规划决策失误

一项大型工程的规划设计,不仅会影响到项目本身的经济效益,更重要的是会改变周边的环境状况。所以一旦规划设计失误,遭受损失的不仅仅是财政投资,还会出现许多连带灾害。

安徽省合肥市投资亿元上马的“现代化垃圾处理厂”最后成了“垃圾工程”,就是一个实例。那么,当初是如何规划决策的呢?

当时,合肥正在热火朝天地创建国家卫生和环保城市,所以考虑在垃圾处理上也要有超前意识,并决定哪怕财力有限,也要兴建一个采用国外先进技术的大

型现代化垃圾处理厂。这个总投资达1.06亿元的项目,是安徽省和合肥市的重点工程,所以很快通过了全部审批程序。审批得以通过,最重要的是可行性研究报告。而专家经过多轮论证后,一致选择了堆肥工艺。然而现在却又一致认为,垃圾处理厂之所以没有发挥效益,就是因为堆肥工艺选错了,它太超前,不符合当地的实际情况。

明明脱离了实际,可当时专家又怎么众口一词认为规划设计应该超前呢?原来这里有一个“奥妙”,就是在专家论证之前,合肥市政府已经有了明确意向。在市政府的一份会议纪要里,已明确提出这个项目应采用堆肥工艺。既然市里已经定了调子,专家们也就一致建议“为了创建国家卫生城市,要建一座与现代化城市相匹配的现代化大型垃圾处理厂”了。

然而,2001年工程竣工刚一试运行,就发现“事与愿违”,存在严重问题,唯一的选择就是停用。作为补救措施,合肥市政府不得不再投入一亿多元,兴建了一个生活垃圾厂。但几年下来还是不堪重负,终于造成严重污染。

近年来,城市建设(包括搬迁、扩建)越来越追求“时尚”,一些地方一味地贪大求洋,互相攀比,动辄以创“中国第一”和“世界记录”为荣,有的靠高投入、高负债而突出“高价政绩”,给国家和人民造成了很大损失。

玉门市是甘肃省酒泉市所属的县级市,人口只有18.9万,2004年全市财政收入仅为1.4亿元。然而,这个小县城竟敢花7亿元进行“豪华搬迁”。特别是由于规划设计得不科学,或拆掉重建,或停止营业,遭到了当地群众和社会舆论的尖锐批评。

该市2003年8月建成的占地7万平方米、总投资690万元的世纪广场,在2005年10月中旬又扒掉地面重新建设,新建总投资达1500万元。为什么要扒掉重建?一是彩砖地面冬天太滑,不利于人们行走;其次是因为盐碱侵蚀得太厉害,许多地面已被严重破坏。另外,投资2800万元、按三星级标准建造的集住宿、餐饮、商务、办公于一体的现代化涉外玉门宾馆,由于客源稀少,也已停止营业。

“豪华搬迁”让当地财政“透不过气来”。截至去年底,仅建设局的负债就超过一亿元。长期负债建设,造成欠款不断增加,农民工工资拖欠严重,多次被酒泉市清欠办通报。

个人决策失误

一些国有企业领导大慷国家之慨,在投资、担保等方面,根本不予充分的调查、分析和研究,往往是“脑袋一拍,大笔一挥”,便擅自盲目决策,致使国家的巨额财产付之东流。还有由于一些地方的领导盲目追求经济的发展速度,没有树立起科学发展观和正确的政绩观,因而不顾当地实际、群众意愿和经济社会发展的规律,独断专行,这就出现了许多“三拍现象”,即拍脑袋决策、拍胸脯承诺、拍屁股走人,屡屡因决策失误而劳民伤财,贻害一方。

最典型的莫过于国家电力公司原任个别官员的决策失误所导致的巨额损失。2003年,国家审计署抽调大约1300余人对国电公司进行审计,发现国电公司在投资、借款、担保、大额采购等方面的决策失误而导致的国有资产流失,已达到触目惊心的程度,涉及的金额高达78.4亿元。其中因个别领导违反决策程序或擅自决策,造成的损失或潜在损失就达32.8亿元,占42%.一位参与了此次审计的官员说:“毫不夸张地说,前任某些官员对国有资产的处理,完全可以用‘慷慨'形容。”一个例子是,北京供电公司总经理赵某在公司不具备独立法人资格的情况下,在1994至1996年间,擅自为北京威克瑞公司提供担保,本息合计11.2亿元。由于威克瑞公司濒临破产,经法院判决,北京供电公司承担部分赔偿责任,造成损失4.57亿元。

地方上,安徽省原副省长王怀忠在任阜阳市委书记期间那些“志得意满”的“战略”决策,也造成了巨大的损失。王怀忠干什么都是“大”字当头,什么“构建工业大走廊,营造外贸大都市”、“十大农业舰队,五大农业工程”等等,一时间走进阜阳,让人仿佛重又回到了“大跃进”时代。结果,他“拍屁股”走人了,给阜阳留下了20亿元的“政绩包袱”,相当于阜阳财政可支配收入的5倍,至少透支了未来10年的财力。

河南省卢氏县委原书记杜保乾提出在卢氏这座北方小山城创建“突出山城特色,体现南国风光,争创全国一流”的城市化建设的决策,也荒唐透顶。为了“形象”,他竟然别出心裁地用自己的“构想”代替城建部门的规划,刨掉了原有郁郁葱葱的泡桐树,建起了7条不同风格的绿色街道:棕榈树一条街、云杉一条街、四季桂一条街、竹子一条街、柳树一条街、黄杨树一条街、泡桐一条街。那些只适宜南方环境的树种,自然成活率极低,是栽了死,死了栽,栽了再死。为建造

从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱
篇三:企业决策失误案例

从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱

对近20年来的400余例企业高层战略决策进行的分析表明:半数的决策最终都归于失败。从这些失败的例证中可以总结出七种导致决策失误的陷阱。尽管本文列举的两个事例发生在包装食品与娱乐行业,但是这七种陷阱对所有行业中的决策者都会造成威胁。

调查发现,在企业制定的经营决策中,有一半决策是以失败告终的。而且,很多企业往往会对决策失误加以掩盖和隐瞒,以避免引起公众的注意。因此,实际的决策失误比例可能还会更高。如此之高的决策失误率发人深思。为什么有这么多的失败?失败的原因何在?有没有可能作出正确的判断?下面先介绍两个决策失败的案例,看看决策的七大陷阱如何导致决策失败。

迪斯尼为什么靠近巴黎?

东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席执行官迈克?艾斯纳(Michael Eisner)决定在欧洲选址,再建一家新园。法国由于地处欧洲中心,其他国家公民的入境手续简便而最后中选。另外,法国还提供了极其优厚的投资条件。

这一次,迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂

收购,影响了公园的扩建计划。奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地,但是公司却低估了饭店的需求量,因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。而在日本,迪斯尼公司不但没能取得公园的产权,还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。这次公司决心绝不重蹈覆辙。使这笔交易更为诱人的是,法国当局以20世纪70年代的价格向迪斯尼公司出售了4,800英亩的土地,相当于巴黎市区1/5的面积。迪斯尼公司相信,凭着低廉的地价和财产税,公司会在地产上大赚一笔。但是,在修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上,迪斯尼公司对产生的后果显然估计不足。

结果,欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。公园的游客数量并没有实现预计的1,100万人次,只是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。饭店入住率只有37%,与预期的76%相去甚远。到1994年,公园的亏损额已经高达4亿美元。

那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢?欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里,而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一,这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比,法国的公共交通更为便利,因此游客很自然地选择在公园进行一日游,省去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体

验,而是重复了过去的一贯风格,其中很多文化理念已经广受质疑。迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险,但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化,因而没能创造出足够的收益来收回成本。

早在过去的记者招待会上就有人明确指出过这一危险,但是选址法国的支持者没有给予充分的注意,而是使用了并不准确的预计来证明计划的合理性。对公园和酒店的游客量的估计过分乐观,掩盖了计划潜藏的危险。这一选址计划的目标是什么?是赚钱还是进军欧洲?由于缺乏明确的方向,公司在制定决策时在关键问题上失去了核心原则,因而犯下错误。

”婴儿配方”害死婴儿?

”婴儿配方”(Infant formula)是一种用来替代母乳的食品。随着美国婴儿出生率的下降,雀巢公司与其他婴儿食品企业的销售量大幅跌落。在第三世界国家销售婴儿配方成为雀巢重振雄风的主要手段。雀巢公司采用了强有力的市场营销策略,在第三世界国家的销售量很快突破了3亿美元。 这时,一个专门研究第三世界国家及其问题的组织发表一份名为《婴儿杀手》的报告。报告中对婴儿食品业的营销方式进行了谴责,宣称它们的销售宣传导致了婴儿的死亡。身为婴儿食品市场上最有实力的企业,雀巢公司首当其冲,

被指其婴儿配方广告中”优于母乳”的宣传对消费者构成了误导。

在雀巢公司的管理者看来,婴儿配方出现的问题纯属消费者对产品的使用方法不当造成的。婴儿的死亡是由于对产品进行了稀释或者加入了受到污染的水。而批评者却指出,婴儿配方的价格几乎是第三世界国家中一个家庭每周总收入的一半,正是这种高昂的价格迫使母亲们对产品进行稀释,以尽可能维持更长的时间。公司人员宣称,对于那些由于贫穷与愚昧造成的对产品的错误使用,公司概不负责。 至此,雀巢公司的管理层开始制定决策,重新对形势进行分析。经过长期的研究,公司在产品的营销方式上作了一些微小的调整,但是仍然在第三世界国家对婴儿配方进行强势推销。企业的高层人士说,从总体上看,他们的做法利大于弊,因此没必要进行改变。

但是,对于这一决策引起的反响,雀巢公司完全始料不及。”第三世界行动组织”(TWAG)在把《婴儿杀手》的报告译成德文时,题目就变成了《雀巢公司害死婴儿》。新的版本中强调,雀巢公司在第三世界国家进行了违背道德的广告宣传,因此要为数千名儿童的死亡与永久伤害承担责任。这一组织提起诉讼,要求禁止雀巢公司在第三世界国家进行广告宣传。主审法官表示,这一不道德行为的指控是雀巢公司的广告宣传造成的。而这一点却被公司的领导人忽略了。

公司的领导人对批评者的声势与法庭的裁决大为震惊,但是拒不改变其产品的营销方式。相反,雀巢公司选择了反击。他们以诽谤罪进行起诉。最终,雀巢公司在法庭上赢得了胜利,但是在国际舆论上却蒙受了巨大的损失。有一个组织甚至愤而呼吁在美国对雀巢公司的所有产品进行抵触。 这时,雀巢公司聘用了一位新的营销副总裁,由他来决定是否停止在第三世界国家进行的营销活动。可供选择的策略有:与抵触运动针锋相对、对抵触活动不予理睬或者调整营销策略。企业的高层人员最终选择了继续在第三世界国家宣传销售,对抵触运动泰然处之,结果激起了许多激进组织对公司的产品进行了长达七年的抵触。业内分析家认为,其后七年的产品抵触不但减少了公司的销售量,同时对公司长期保持的具有社会责任感的传统形象造成了巨大的损害。 后来,雀巢公司的总裁也同意了这一点。他承认,企业的文化培养了强烈的企业忠诚度,使得企业内部的人员很难对企业长期的一贯立场提出质疑。他也表示,抵触运动造成的影响已经得到弥补。公司为此作出了很多努力,其中还包括公司总裁拜访梵蒂冈。公司中有15名人员专门处理这一方面的问题,同时还聘请了一家公共关系公司。雀巢公司在幕后付出了非常大的努力,花费了大量金钱与抵触运动进行斗争,但是却不愿意对备受争议的营销方式作出任何改变。 决策者的七大陷阱

决策失败的案例
篇四:企业决策失误案例

决策失败的案例5篇

一、2015年6月以来,沪深股市的暴跌。由于决策失当,国有股减持只收回了几十亿元的资金,但股市暴跌却使1.8万亿元的市值被蒸发了。如果按2015年 10月底的股本结构来计算,那么流通股损失的市值大致为6200多亿元,非流通股损失的市值大致为1.18万亿元,其中,国家股的市值损失大致为8300 多亿元,法人股的市值损失大致为3300多亿元。由于法人股的绝大部分都具有国有性质,因而在这轮股市暴跌中,国有资产的市值损失实际上已大大超过1万亿 元。为了阻止股市继续暴跌,中国证监会不得不暂停了国有股减持方案的实施。

二:广州市某知名面粉厂的原料库存管理

该厂一贯非常重视原料采购管理,早年已引入了ERP管理,每个月都召开销-产-购联席会议,制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”,努力满足生产部门的需要,并把库存控制在两个月的生产用量之下,明显地降低了原料占用成本。

但是,2015年下半年开始,国内外的小麦价格大幅度上涨,一年内涨幅接近30%,而由于市场竞争激烈,面粉产品的价格不能够同步提高,为了维持经营和市 场的占有率,该厂不得不一边买较高价的原料,另一边生产销售相对低价的产品,产销越多,亏损也厉害,结果当年严重亏损。

三:

黄河中游重要支流渭河变成悬河,多次发生水灾,沿岸民众受害不浅。学界早已公认其祸首就是三门峡水库,由于设计上的缺陷,使得水库发电和上游泥沙淤积之间 形成了尖锐矛盾。近年,政府开始承认在三门峡建设中存在重大的决策失误,然而由于决策失误所造成的日益恶化的环境问题,早已超出了经济所能涵盖的范围。企业决策失误案例。

企业决策失误案例

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