招聘内容借鉴

2020-09-21   来源:个人简历模板

浅谈直销模式对企业招聘的借鉴意义
篇一:招聘内容借鉴

浅谈直销模式对企业招聘的借鉴意义

以安利、雅芳、玫琳凯等国际巨头为主导的直销模式,在对传统营销模式起了巨大的冲击而引发的阶段性大讨论之后似乎已销声匿迹,大家对此已慢慢接受并视为一种正常的商业营销模式。而今天在这里重提直销,讨论的不是该营销模式的商业意义,而是试图从直销业人找人,人带人的金字塔式的发展下线的模式对当今企业招聘的借鉴意义。

众所周知的是直销业无论从人员的发展到产品的营销再到佣金的获取,其模式一直被称之为金字塔模式。也就是首先一个人介入,理解并加入到这个营销模式中,然后着力发展下线,也就是团队成员。最初也是最小单位的起构点就是一个人找到两个人,两个人分别各再找两个人也就是四个了,如此倍增下去;再扩展一点,也就是一个人找三个人,三个人分别再各自找三个人也就是九个人了,如此倍增下去,“子子孙孙无穷尽也”——庞大的消费群体,同时也是庞大的营销团队就此构成了。据安利企业文化宣讲的内容及资深安利人所说的,他们第一做的是人,第二才顺带把健康的产品介绍出去。在这里看似很简单,但几个点需要特别的注意和理解才能对接下来所谈的对企业招聘的借鉴意义可操作性的基础所在。那就是:第一:第一人,也就是第一个员工首先必须充分了解并认可企业的文化、产品和模式;第二,找人的关键技巧,是传播企业的文化、模式,然后才是产品;第三,重点在于佣金取得的可信任度、可操作性和收益的可预期性。这是整个安利营销人员如此庞大的基础支撑点。 纵观现在企业,无论各行各业,无论规模大小,普遍存在招聘岗位量多、空缺人员数量大的反复循环中,尤其是劳动密集型企业的一线员工和基层营销人员。HR从业人员上顶着老板的压力,下苦于满大街的人却找不来的双重压力。在此情况下,HR精英们充分发挥聪明才智,从人口流动量大的人才市场、劳动力市场到菜市场;从各种各样的现场招聘会到各种各样的人才网站;从BBS论坛到微博、微信、陌陌等等到发动企业内各阶层员工介绍引荐等等方式无所不能,就一个目的,把人给找来。而这里我们要讨论的正是发动企业内各阶层员工介绍引荐的招聘方式在操作中存在的问题,并试图透过上面说到的直销模式来进一步探讨这种方式在非直销型企业招聘工作中的借鉴意义。

很多企业,尤其是劳动力密集型企业在普工招聘中都有透过员工介绍的方式来招聘,尤其是在春节前后做足了工作,试图透过返乡员工年后回来时能带些亲戚朋友、乡里相邻到企业。大多数企业都出台了相关的奖励补贴措施,诸如介绍一个员工在企业呆满多长时间后,按人头给与介绍人金钱补助。笔者曾服务过的企业,在这个方式上也下足功夫,由原来的介绍一个给100元,涨到介绍一个给600元的补贴。但甚为遗憾的现象是,本身很多企业过年后员工的回职率就不高,带来的人更是屈指可数。而更为遗憾的是很多员工带来的人在呆满规定的时间后领取了补贴之后双双离职了。可谓”偷鸡不成反蚀把米”,这不得不引起企业,HR反思。是员工太势力,太刁钻钻企业的弱点和制度漏洞?当然,有这方面的原因,但是,更应该引起关注的是一、企业在运用这个招聘方式之前本身的工作是否做到位?二、企业本身管理存在的问题,诸如:企业薪酬考核制度、企业工作环境、管理环境等等。这就要再次提到上面说的直销型企业发展下线人员的关键要素了。首先,带着引工任务或有引工打算的员工是否对企业认可;第二、他们对包括企业的在当地的行业地位、所在地薪资水平、所在地人文特点是否有所了解等等,更重要的是对所在企业的从具体的规章制度、薪酬制度、考核制度、工作环境、管理环境到企业文化,甚至上级、老板的个性特点等等是否有一个基本的认识;第三、对不同岗位的带有引工意向的员工是否做足充分的说明,比如他们要引什么人来,从事什么岗位,该岗位的特点是什么,

薪酬待遇和考核怎么计算,可预期的收入是多

少等等;第四、是否制作些相关的企业宣传等等;最后是否在员工返乡前是否就以上各个要项做相关的培训和指导。当然,做足了这些功课也只是基本功而已,也许能引一部分的新员工来,但尚且不足于起到为引得来留得下的效果。

企业用工,无论哪个岗位,都希望能在引来之后能留得下来,能发挥得了作用,能为企业绩效和目标做出贡献。这就要企业打好另外两至关重要的内功:也就是管理的内功和企业文化的内功。而首当其冲的第一要务就是薪酬福利体系的调整甚至更新换代。当初的只是给予引工者一定的经济补贴只是一时的激励措施,是标;而本是一如何设计组织内虚拟的组织或团队;二引工者与新员工之间相互的薪酬绩效共同体。虚拟组织或团队,也就是如何设计一个虚拟的部门或班组,将引工者和新员工编在一个虚拟的临时的组织内,既有利于岗位职责、岗位技术的传承和迅速适岗,又有利于新员工迅速融入企业。待新员工适应了岗位工作和企业文化后再进行相应的调整和调动。二是薪酬绩效共同体的设计,也就是将他们的薪酬和绩效捆版在一起,即引工者不再只是单纯的按人头领取介绍费,而是在一个合理的阶段内取得如下至少两个部分的补贴或收益:一、师带徒补贴;二、新员工薪资与绩效合适比例的抽成补贴或称之为管理补贴。这样既能满足引工者在一定阶段内持续获得一定的补贴或收益,更重要的是能从稳定一个团队,发展一个团队中获得满足感和成就感。

浅谈企业人才招聘问题与对策分析
篇二:招聘内容借鉴

自 考 本 科 生 毕 业 论 文招聘内容借鉴。

论文题目 谈企业人才招聘问题与对策分析 作者姓名 专 业 名 称 人力资源管理 准 考 证 号 指 导 教 师

2015 年 1 月 10 日

【内容摘要】人才招聘是企业管理体系当中最为重要的组成部分,因为只有加强人才招聘工作,才能为企业提供源源不断的人才,才能使企业的发展有了良好的人才保证,但目前我国企业特别是中小企业在人才招聘方面仍然存在很多不足之处。本文以企业人才招聘问题为研究对象,首先对企业人才招聘方面的相关理论进行了分析;然后对当前企业人才招聘现状进行了简要梳理;接着对当前人才流失的原因进行了分析;最后就解决企业招聘方面存在的突出问题,从树立正确的人力资源观、科学制定企业人力资源规划、谨慎选择适当可行的招聘渠道、组织规范有效的招聘活动等方面提出解决对策,希望对我国企业开展人才招聘提供一些参考和借鉴。

【关键词】企业;人才招聘;制约因素;优化策略

目 录

一、引 言.................................................................................................................... 1

二、企业人才招聘概述................................................................................................ 1

(一)招聘的基本定义......................................................................................... 1

(二)招聘的理论基础......................................................................................... 1

1.员工匹配理论............................................................................................... 1

2.人格类型理论............................................................................................... 1

3.员工测评理论............................................................................................... 2

(三)招聘的工作流程......................................................................................... 2

三、政鑫塑料有限公司人才招聘的现状.................................................................... 2

(一)政鑫塑料有限公司概况及人才招聘现状................................................. 2

(二)政鑫塑料有限公司人才招聘方面存在的问题......................................... 3

1.员工流动频繁导致缺乏人才吸引力........................................................... 3

2.人力资源稀缺导致缺乏人才竞争力........................................................... 4

3.企业文化滞后导致缺乏人才凝聚力........................................................... 4

四、政鑫塑料有限公司人才流失的原因.................................................................... 4

(一)员工自身的因素分析................................................................................. 5

(二)企业方面的因素分析................................................................................. 5

1.在“引人”方面不够重视 ............................................................................... 5

2.在“用人”方面不够高效 ............................................................................... 6

3.在“留人”方面缺乏激励 ............................................................................... 6

五、解决政鑫塑料有限公司人才招聘问题的对策.................................................... 6

(一)树立正确的企业人力资源理念................................................................. 6

(二)制定科学的企业人力资源规划................................................................. 6

(三)谨慎选择适当可行的招聘渠道................................................................. 7

(四)组织规范有效的人才招聘活动................................................................. 7

六、结 论.................................................................................................................... 8

参考文献........................................................................................................................ 9

致 谢.......................................................................................................................... 10

一、引 言

随着我国改革开放的不断深化,统一开放、竞争有序的市场环境日益形成,我国企业群体不断发展壮大,在“人才强国”战略的指引企业,企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争,但目前我国企业人才招聘仍然存在一些不足之处,特别是中小企业在人力资源招聘方面更是存在很多问题,需要下大力气解决。这就需要我国企业对人才招聘的相关理论以及流程有更加深刻的认识,特别是针对当前企业人才招聘存在的问题以及人才流失方面的原因,采取更加积极有效的措施,全面做好人才招聘工作,使企业人才招聘步入更加科学化轨道。

二、企业人才招聘概述

(一)招聘的基本定义

所谓人才招聘,是指企业根据自身发展的需要,采取一些科学的方法,寻找、吸引具备资格的个人到企业来任职,向外界发布招聘信息,并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用,综合考虑其各方面条件之后决定企业的聘用对象的常用方式。

(二)招聘的理论基础招聘内容借鉴。

1.员工匹配理论

所谓员工匹配理论,就是企业在招聘录用员工过程中,将岗位特征与招聘录用员工特征紧密结合起来,从而实现“人岗相适”,将最合适的人放在最恰当的岗位,以此发挥更好的作用,推动企业发展。员工匹配理论最为关键的就是要处理好“三个匹配”一是个人与企业的岗位匹配,二是个人与企业的团队匹配,三是企业人也企业组织匹配,只有这样才能发挥人力资源的最大效能。

2.人格类型理论

人格类型理论20世纪60年代中期由美国职业指导专家和心理学家霍兰德创立,对招聘测评选拔技术的发展产生了重要影响,是西方国家著名的职业指导理论。霍兰德认为职业是人格的延伸,职业选择是人格表现,最理想的职业决策是寻求与人格类型相重合的职业环境,因为个体只有在与其人格类型相适的环境中

工作,才能得到乐趣和满足,才最有可能充分发挥自己的才能。因此企业在招聘选拔中,首先就要通过一定的测评手段与方法来确定个体的人格类型,然后看其是否与招聘岗位相匹配。

3.员工测评理论

员工测评作为招聘选拔中一项不可或缺的工具,为科学用人和人尽其才提供了可靠有效的科学依据,它是一项内容庞大,方法多样的技术管理工作,随着人力资源开发的发展,特别是电脑的发展与普及,让人才测评配备了更加科学快捷的手段,但要用好三个原理:一是个体差异原理,不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率;二是工作差异原理,不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担;三是人岗匹配原理,就是按照人适其事!事宜其人原则,根据个体不同素质和要求,将其安排在各自最适合的岗位上。

(三)招聘的工作流程

招聘管理是一项系统的工程,需要分段计划和执行,体现出一个完整和科学的工作流程。一是招募以及组织应聘者,招募的主要目的是吸引求职者的注意,宣传组织形象,扩大组织在劳动力市场上的影响力,把组织所需要的潜在员工尽量吸引过来,同时,达到劳动力供需双方信息充分交流与沟通,顺利达成交易的目的;二是甄选是从职位申请者中选出组织所需要的最合适的人员的过程,它包括资格审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其他测试、体检、个人资料核实等内容;三是录用阶段,包括新人上岗引导、新员工培训和访查等工作内容,目的是帮助新员工适应工作岗位,尽快熟悉和驾驭工作内容;四是招聘评估,这是招聘过程中必不可少的一个环节,评估的内容包括:招聘结果的成效评估。

三、政鑫塑料有限公司人才招聘的现状

(一)政鑫塑料有限公司概况及人才招聘现状

广州政鑫塑料有限公司于2010年成立,广州市政鑫公司董事长张学良先生经过从业至今的发展历程,对橡塑行业有着比较专业的知识和丰富的经验。 公司全体员工将以“诚信,责任,进取”为宗旨,以“关爱客户,创新成长”为理念,以广州政鑫塑料有限公司雄厚的技术力量作后盾,上下齐心,为客户群体热忱奉

成功招聘的要诀
篇三:招聘内容借鉴

成功招聘的要訣

一群飞行员在接受西南航空公司(Southwest Airlines)的面试时接到通知,要求他们在工作时把制服领带换成百慕大短袖衬衫。其中有些人拒绝执行,有些人则服从了。结果,只有那些服从要求的人员进入了下一阶段。 西南航空前CEO凯莱赫(Herb Kelleher)曾说,西南航空最重视的是"应聘人员的态度"。公司认为,"企业的无形资产比有形资产更为重要,因为西南航空的企业文化才是其竞争优势所在。"而公司企业文化的核心之一就是为乘客提供一段快乐的旅行经历。凯莱赫说:"团队精神是我们成功的核心。这是我们的竞争对手最无法模仿的。"

为确保新聘用的员工都能适应这种企业文化,西南航空公司采用了一个性格测试系统,对应聘者进行积极情绪、乐观主义、决策能力、团队精神、交流能力、自信心以及主动性等七个方面的评定。

西南航空公司把人员招聘程序与企业的发展战略结合了起来,从而成为这一世界性发展潮流的先行者。这些世界上的领先企业意识到,它们并不想成为所有人的"最佳雇主",而仅仅是有针对性地吸引那些与企业文化与战略相适应的人员。《人力》(Workforce)杂志说:"那些'最佳雇主'已经认识到,理想的工作环境并不意味着这一企业适合每一个人,有时甚至对大多数人都是不适合的。"这些企业的招聘程序非常严格,不仅注重应聘者的

能力,而且特别关注应聘人员能否适应企业的环境。这些企业正站在"人才管理"实践的最前沿。

在中国这种商业快速增长的环境下,企业人才储备的速度与质量往往成为限制企业发展的瓶颈。

HR.com的高级责任编辑克里尔曼(David Creelman)说:"突然之间,'人才管理'一下子从一个新兴的创意变成了企业的核心职能之一。"《网上招聘》(Recruiting on the Web)的著者福斯特(Michael Foster)说:"新一轮的全球性人才争夺战一触即发。只有掌握当代先进技术并最具有远见的企业才能占得先机。"

中国的企业同样不免陷入这一战争。仅仅两年前,资深招聘人员还把在中国网罗人才视为"冒险行动",虽然存在着很大的机遇,但面临的风险更大。在世界其他地区招聘人才所遵循的规则完全不能适应中国的具体情况。 《人力资源》(HR)杂志的奥弗曼(Stephenie Overman)说:"在中国,无论招聘任何岗位的人员,都必须调整自己的思路。在中国,人才聘用有自己的一套独特的规则,因此在某些情况下,需要重新审视自己在人才发掘与聘用方面的经验。"

例如,你必须以最快速度做出聘用决策,以免人才投入其他企业的怀抱。再如,为确定申请人员提供情况的可信性,往往要对同一人员进行多次面试。无论如何,形势瞬息万变确实是中国商界的主要特点之一。与此同时,在中国的企业很快掌握了这一特性,并迅速做出反应,借鉴世界先进企业的人员招聘技术以适应形势的要求。下面对这些技术进行逐一介绍。

1、建立自己独特的聘用标准,吸收企业适用人才。

上文中西南航空的例子就体现了这一点。企业文化的独特性决定了企业的聘用标准也必须是独特的。克莱姆斯在其著作中写道:"列出对你和你的企业最为重要的素质与特点,以此作为聘用申请人员的标准。"

此外,应当学习西南航空的经验,重视人员的无形素质。必须像职业运动队伍一样,不仅在可量化的条件上进行要求,还必须重视对人员的态度、见解及思维方式等无形素质的考察。

2、建立企业的职业品牌。

许多企业花费大量的时间、金钱与精力树立产品的知名度,这样做是理所当然的。但很少有企业肯下大力气建立企业的职业知名度。与产品的竞争相同,在人才的争夺中,企业必须确保自身的职业声誉以及对于人才的吸引力。

Why the Bottom Line Isn't一书的作者尤里奇(Dave Ulrich)与斯莫尔伍德(Norm Smallwood)认为,要建设企业的职业品牌,就要树立一个良好工作环境的明确形象。"只有建立一个可见而积极的员工工作环境,才能使企业受到优秀人才的青睐。"

衡量企业的职业知名度,可以采用与评估产品品牌知名度相似的标准:认知度、记忆度与认同度。人才战是一项竞争活动,因此还要对竞争对手的职业知名度进行评估,并且据此建立企业的品牌战略,突出本企业与竞争对手企业的区别。招聘内容借鉴。

3、确定企业品牌的内涵。

建立企业的职业知名度,就必须确立企业品牌的内涵。在接受Fast Company杂志的采访时,麦肯锡(McKinsey)公司董事迈克尔斯(Ed Michaels)认为,四种企业品牌内涵对优秀人才最具吸引力。

第一:"与胜利者共同前进",对希望加入成功企业的人才最具效果。第二:"风险越大,回报越大",喜欢迎接挑战、希望做出杰出业绩并赢得高额回报的人才最适合这种气氛。第三:"拯救世界",适合具有崇高使命感的人才。第四:"多种生活方式",适合享受更加灵活优越的生活方式的人才。 你希望企业表现出哪种内涵呢?

4、鼓励员工为企业推荐人才。

谁是推广企业职业知名度的骨干力量?答案是"企业的员工"。那么,怎样才能促使他们为提高企业职业知名度做出贡献呢?

据Chief Executive杂志报道,德勤公司(Deloitte and Touche)发现,企业在吸收人才方面之所以取得巨大成功,是因为认识到本企业的员工才是最关心企业发展的人,同时也是人才信息的最佳来源。一位公司的经理人员说:"企业的员工在向企业推荐人员时,决不会拿自己的信誉冒险,因此他们推荐的人才决不会是泛泛之辈。所以,我们需要做的就是鼓励员工积极为企业推荐人才。"德勤去年一年共聘用了八千五百名新员工,其中两千名都是通过企业员工的推荐进入公司的。

5、对企业优秀人才的特点进行总结,并以此为标准聘用人员。

聪明的企业招聘人员会对企业的优秀员工进行跟踪调查,并总结他们的优点和长处。企业组织工作业绩出众的人才进行小组讨论,总结他们的成功经验,同时利用性格测试对他们的性格特点进行评估,并且以此作为招聘人员的参考标准。

东南亚最大的联合企业之一JG Summit仔细分析了企业中优秀经理人员的背景资料,并据此制订了企业招聘标准,努力吸收符合这些成功标准的

企业招聘工作存在问题浅析--我的毕业论文
篇四:招聘内容借鉴

企业招聘问题浅析

摘要:人力资源已逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源。企业在经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支撑。招聘是企业人力资源管理活动的一个基础性环节,它是企业人力资源获取高素质人才的主要途径,人才招聘实施的成功与否关系到企业的生存与发展,同时招聘的失误也导致企业蒙受巨大的损失。企业面临着越来越多的挑战:获得优秀的人才越来越不容易,在人员招聘方面花费的代价越来越大,招聘了不合适的人选。企业招聘中存在诸多问题,正是这些问题的存在导致企业招聘失败,本文试图对我国企业招聘存在的主要问题进行分析, 以期提出对实践者有积极借鉴的对策。

关键词: 招聘 岗位分析 人力资源规划 招聘评估 负面效应 人职匹配

一.招聘问题概述

招聘是一个企业获得新鲜血液的渠道,企业的招聘是指在适当的时候为企业找到

合适的人才,从而推动企业的发展。企业发展需要人才,如何通过招聘找到真正需要的人才,是企业人力资源管理工作者共同面临的一个重要而现实的问题,因为一个组织拥有什么样的员工,在一定程度上决定了它在激烈的市场竞争中的地位。谁能率先招聘到适合自己企业的员工,形成人才优势,谁就能在市场中获得竞争优势。以下具体讨论企业中的招聘。

首先是招聘之前的准备。1.岗位分析,就是对组织中的某个特定工作职务的目的、任务或者指责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析,以便对该职务的工作作出明确的规定,并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。主要分为岗位描述与岗位规范两大部分。其中岗位描述包括做什么、为什么做、谁来做等为题;岗位规范包括知识与学历、技能要求、身体素质要求等内容。岗位分析为企业的招聘和选拔提供了标准,岗位分析的结果能够提供具体岗位的工作内容、主要指责及任职资格等方面的信息,为企业的招聘与选拔提供了可观依据。2.人力资源规划,是企业根据战略发展目标与任务要求,科学的预测,制定必要的政策与措施,以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。人力资源规划是是企业战略的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工作的依据。为企业的招聘提供了必要的保障和依据。3.制定招聘计划,其中包括招聘时间的选择、招聘渠道的选择、筛选人数的确定招聘经费的预算、编制招聘计划表等各部分。完善的

招聘计划为企业招聘工作的顺利进行奠定了基础。

其次是招聘的方法和流程。招聘的渠道分为内部招聘与外部招聘,其中内部招聘

分为推荐法、布告法和档案法三种,外部招聘分为广告招聘、人才招聘会、校园招聘、网络招聘、猎头公司等招聘方法。企业可以根据自身的情况选择合适的招聘渠道。招聘的流程分为确定人员净需求、制定招聘计划、应聘人员甄选、录用与辞退、招聘工作评估五大部分。其中在人员甄选过程中包括笔试、面试等方法,在招聘进行中笔试和面试的设计是否合理对招聘工作起到了很大的影响。面试除了面试官与应聘者面对面的面试外,企业可根据招聘的要求对应聘者进行面试,其方法有无领导小组讨论、心里测验、公文筐测试、情景模拟等方法。

最后是招聘的评估。招聘评估是招聘活动结束后的一个重要环节,对企业招聘工

作的改进和提高具有重要作用,有助于企业分析人才招聘与录用的情况,通过成本分析,了解员工招聘的实际成本,以便于进行人力资源成本核算。其内容主要包括招聘成本的评估、对录用人员的评估、通过评估有利于招聘工作的改进,同时可以发现企业内部存在的问题。

二、企业招聘工作常见的问题

(一)合适的人选不易找到

有些通用性差或是专业技能要求强的职位,会时常出现招募很久未果的情况,当业务部门发出人手告急消息时,只好退而求其次,选一个及格线上的人选。当招聘到的员工不能胜任工作,直接带来的问题就是公司的整体业绩难以达到预期目标,一个不恰当的人,在对外处理业务时, 会无形中为公司错失机会.

案例:某刀具加工公司为了扩大生产规模,购进了一台德国西门子公司制造的数控加工中心——万能磨床,急需一位加工中心的操作人员。由于当时会操作该磨床的操作人员为数不多,加之时间紧迫,该公司在比较犹豫的情况下,只好从应聘人员中挑选了一位进行数控车床加工的操作人员。但在实际工作中才发现,由于车床与磨床的加工工艺要求的不同,程序编制也有很多差异,该员工并不能胜任此项工作,而且直接影响了公司的生产计划。另外,该公司只好再次进行招聘。

(二)目标人选要求不明确

有些部门提出人员需求时,并没有完全想清楚是临时性的人手短缺还是有长久的业务

需求,或是对人员的各项指标要求不明确;结果使得把不合适的人放在了不适合他的岗位上,浪费了时间和精力的投入,有可能因此在未来的职业生涯发展上走弯路,也就是常说的,人在职场,其实是为自己的简历打工,错误的选择,对未来的发展不但不会加分,而且有可能扣分。

案例:某公司预期投资4亿元在某地进行房地产、主题公园等项目的开发,占地约3000余亩。HR部门根据项目需要招聘了各类人员40余名,基本达到项目开展的需要。但由于该项目前期多次与政府磋商一直未达成一致,后因房地产行业处于低迷期,公司高层对该项目的投资信心不足,导致该项目一直未能正常开展。很快出现的问题是,由于新增的人太快太多,而新项目不是那么快就敲定,所以新人来了后有较长时间比较闲。

(三)引入的优秀人才无法留住:

由于不同的价值取向和职业经历,有时会出现引入的优秀人员留不下来的情况;自己不努力就是给对手时间,用一个平庸的人,就等于错失市场机会,让对手有喘息、扩充和储蓄力量的时机;优秀的人才无法留住,结果使得竞争对手获利,另外,之前对该员工所做的相关培训,也等于为对手节约了培训经费的投入。

案例:某公司曾聘用过一位清华大学的博士,并提任公司研发中心副总工,这位副总工与另一位在公司工作多年的总工程师,共同负责公司新项目的研发。一个是接受过先进技术理念的人员,一个是持传统观念的元老,一个追求技术创新,一个死守沿袭已久的设计风格,两个人基本上南辕北辙,合作不久即出现矛盾,最终博士离职而结束。

三、针对招聘常见问题的对策

了解到企业招聘常见的问题之后,我们有必要来研究一下相应的对策:

(一)选择适当的招聘渠道9 n: H. d3 i L& A' L" _

不是合适的人选不易找到,有可能是招聘渠道的选择不对,没有绝对好的渠道也没有绝对不好的渠道,关健要看怎么利用,何时利用。通常的招聘渠道主要有公司内部招聘、报纸招聘广告、人才市场招聘会、网络招聘广告、猎头公司(人才中介机构)、校园招聘、熟人推介等。

正确的处理顺序应是先内部后外部,如果公司内部人员对该岗位有兴趣也有能力做好,而且可以通过招聘填补调整后的空岗来保证公司业务不受影响的话,就完全可以内部招聘实现,轮岗本身也是一种激励,有利于人员成长。

(二)识别招聘需求,明确岗位职责及任职资格要求

目标人员要求不明确,是前期的准备不足,用人部门往往在察觉人手不够,就会向人力资源部提出增加人手的需求,这时需要人力资源部做一个判断,人力短缺是阶段性任务还是持续性业务造成的?从业务发展预期来看,如果需要增加人手,那么何时是引进的恰当时间?如果是由于人员离职或调动而产生的需求,那么是否可能通过部门内人员重新调配或是业务流程重组来满足需求?

(三)重视新员工

企业招聘有如此多的问题,人才吸引难,所以在留人方面就要有足够的重视,新人在接触一个企业时,有很大的陌生感,多给他一些关怀会让他很感动,很多新人在接触一个企业时,往往因为对企业环境不能适应而离开,一个优秀的企业不仅体现在它的业务、盈利上,还体现在它的公司环境上,温馨的工作环境更能留住人才。

(六)人力资源部做好最后的把关

招聘过来的人员一定要是企业需要的人才,即使是内部的推荐,不适合的也不能要,对于内部推荐的人才,如果不合适,人力资源部要做好最后的拒绝,不能因为人情而招来不适合的人选。人岗匹配是招聘的重要原则。如果一个企业招聘的录用权不在于企业,那招聘过来的一定不是企业所需的人才。

四、结束语

综上所述,人才是企业的根本,随着经济的快速发展,各行各业对人才的需求越来越强烈,企业要发展必须要吸纳人才。那么,企业如何获得所需的人才?如何达到人职匹配,事得其人,人尽其事?这要求企业重视招聘,而招聘工作最好的结果是在最恰当的时间,将最合适的人才招聘进来,并将其安置在合适的岗位上。要实现这个结果就要正确分析招聘工作中存在的问题并结合企业实际制定出相应的对策。企业招聘活动是一项系统性工程,它要求企业站在战略的高度,以人为本,结合企业用人需求制定完善的人才引进计划,并采用适当的招聘渠道、科学的面试方法借由专业化的招聘队伍将其有效的落实,发挥招聘在企业经营活动中的基础性的、决定性的作用。 参考文献:

(1)翟昆.木桶理论与人力资源.铁道知识.中国铁道学会,2005.6

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