苏宁领取承兑授权书模板(新)
篇一:个人采购授权委托书,苏宁
授权书
苏宁云商集团股份有限公司苏宁采购中心：
因工作需要，我司现委托 （性别： ，身份证号码： ），负责去贵司办理领取承兑汇票事宜，请予以接洽，特此授权。
授权有效期： 至 。
如有变更我司将及时发函通知贵司。
（以上为身份证正反复印件加盖公章）
被授权人签字：
日期： 年 月 日
授权公司签章： 年 月 日期： 日
苏宁易购的采购管理 文档
篇二:个人采购授权委托书,苏宁
苏宁易购的采购管理
摘要：目前中国经济已经进入了一个飞速发展的阶段，而各企业之间的竞争也是越来越激烈，通过对企业的采购过程及物流配送进行合理的安排以降低成本来达到控制成本的目的对于企业来说是提高企业核心竞争力的有效因素之一。本文通过对苏宁易购的采购管理模式及物流管理进行分析与结绍，找出问题所在，从而提出相应对策，以增强企业核心竞争力。
关键词：苏宁易购；采购管理；物流管理；
一、基本情况
（一）企业简介
苏宁易购是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，于2009年8月18日上线试运营，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2010年2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额，并且实现销售收入59 亿元，跻身国内电子商务前三，2012达到183亿的年销售额，相比上一年增长210%。到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
（二）发展历程
从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又
进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。
（三）市场定位
苏宁易购是建立在苏宁云商长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。
二、苏宁易购采购战略目标
1.降低采购成本，提高企业整体效益
2.与供应商协商，以便保护商品价格及公司成本结构。
3.提高公司规模及影响力，增加市场份额。
4.加强对供应商的控制力。
5.提高集中管理水平，降低法律风险。
6.加强采购监督，保证采购质量，提高采购效率。
三、苏宁易购采购战略
（一）统购分销为主，自主采购为辅
统购是指公司统一向供应商订购商品，分销有两种方法：一种是由公司统一向供应商采购商品，然后根据各子公司的要货计划由公司向各子公司销售。另一种是由公司统一与供应商签订购货计划，各公司提出要货计划，经公司批准后，由供应商直接向各子公司销售。自主采购是指公司子公司根据所处地区的实际销售情况，提出产品 采购计划，报经公司批准后，自主向供应商采购货物。
（二）大规模统一采购，获得较低采购成本
对于公司的货物需求，经过合理安排后，由公司进行统一采购，如此可大幅度降低其间的人力、物力成本。
（三）赊购或授信额度的零售导向
公司买断供应商的商品，同时，公司在与供应商签订购销合同 协议等中规定：公司对于残次品 滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权利。供应商为了维护其产品价格的市场秩序，规定产品的最高和最低指导销售价。
（四）市场扩张战略
增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速度和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。
（五）后向一体化战略
获得供货方公司的所有权或增强其的控制力度，除此之外，苏宁还可以直接进入制造业，可以通过贴牌、控股、合资等方式进入制造业。
五、苏宁的采购模式
对于苏宁易购的采购模式则主要有几下三种：
（一）包销模式
1、含义
即是先付款，把产品买下来，再转手在卖场卖。这种方式对大型零售企业比较适用，能压低成本。
2、包销模式的意义
（1）、有利于调动包销商经营的积极性
（2）、有利于利用包销商的销售渠道，达到巩固和扩大市场的目的
（3）、可减少多头经营产生的自相竞争的弊病
（二）集中采购
1、含义
是相对分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。
2、集中采购的优点
（1）有利于建立商品生产基地，减少流转环节，取得最佳经济效益。
（2）易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。
（3）有利于人员的管理，提高采购人员的专业性，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。
（4）建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作，减少了管理上的重复劳动；
（5）集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。
（6）只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。
（7）集中采购，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政，减少库存量，避免了分散库存。
3、集中采购的缺点
（1）采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。
（2）非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。
（3）采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认、物料转运等费事耗时。
（4）效率低一些，审批可能需要较长时间，逐级签字，灵活性较差。
（5）采购产品多样，不适用于紧急采购的物料；
（6）产品种类繁多，难以实现一站式采购。
（7）由于采购的产品多，漏订货、盘点出错的几率增大。
4、具体操作
（1）由采购中心、分销中心销售管理部门、地区分支公司销售部、连锁 企业采购员组成，对所有的供货资源负责。
（2）对某一类重点产品设置采购中心，降低运营成本。
（3）采购方式：定制、买断、包销
（4）分级采购
（三）创新零供采购模式：直供合作
1、直供战略合作的意义
（1）直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。
（2）由供应商向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。消费者可以在苏宁购买到一些供应商的最新产品，全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。
（3)提供最适应消费者需求的产品是苏宁的责任，通过直供，苏宁能通过门店调研、客服回访等方式获得更全面的产品信息。
（4)由合作商将向苏宁派驻专业的销售工程师，从而可使消费者可以在全国近150个城市的苏宁连锁门店获得最全面、最专业的产品咨询、技术支持等售前售中服务。
（5)双方强大的售后力量将为消费者保驾护航，合作方将向苏宁提供全方位 的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电
苏宁采购管理
篇三:个人采购授权委托书,苏宁
个人采购授权委托书,苏宁。
苏宁采购管理战略分析
一、采购战略目标
（一）降低采购成本，提高经济效益，提高收益。
（二）与供应商协商，以便保护商品价格及公司成本结构。个人采购授权委托书,苏宁。
（三）提高公司规模及影响力，增加市场份额。
（四）加强对供应商的控制力。
（五）提高集中管理水平，降低法律风险。
（六）加强采购监督，保证采购质量，提高采购效率。
二、苏宁采购战略
（一）统购分销为主，自主采购为辅
统购是指公司统一向供应商订购商品，分销有两种方法：一种是由公司统一向供应商采
购商品，然后根据各子公司的要货计划由公司向各子公司销售。另一种是由公司统一与供应商签订购货计划，各公司提出要货计划，经公司批准后，由供应商直接向各子公司销售。自主采购是指公司子公司根据所处地区的实际销售情况，提出产品采购计划，报经公司批准后，自主向供应商采购货物。
（二）大规模统一采购，获得较低采购成本
（三）赊购或授信额度的零售导向
公司买断供应商的商品，同时，公司在与供应商签订购销合同 协议等中规定：公司对于残次品滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权利。供应商为了维护其产品价格 的市场秩序，规定产品的最高和最低指导销售价。
（四）市场扩张战略个人采购授权委托书,苏宁。
增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速
度
和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。
（五）后向一体化战略
获得供货方公司的所有权或增强对其的控制，除此以外，苏宁还可以直接进入制造业， 可通过贴牌、控股、合资、独特等方式进入制造业。
三、苏宁的采购模式
（一）采用包销的模式（即先付款把产品买下来，再转手在卖场卖这种方式对大型 零售企业都比较适用，能压低成本）。
1、有利于调动包销商经营的积极性
2、有利于利用包销商的销售渠道，达到巩固和扩大市场的目的
3、可减少多头经营产生的自相竞争的弊病
（二）集中采购。
1、含义
是相对分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。
2、集中采购的优点
（1）有利于建立商品生产基地，减少流转环节，取得最佳经济效益。
（2）易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。
（3）有利于人员的管理，提高采购人员的专业性，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。
（4）建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作， 减少了管理上的重复劳动；
（5）集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。
（6）只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。
（7）集中采购，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政， 减少库存量，避免了分散库存。
3、集中采购的缺点
（1）采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。
（2）非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。
（3）采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认、物料转运等费事耗时。
（4）效率低一些，审批可能需要较长时间，逐级签字，灵活性较差。
（5）采购产品多样，不适用于紧急采购的物料；
（6）产品种类繁多，难以实现一站式采购。
（7）由于采购的产品多，漏订货、盘点出错的几率增大。
4、具体操作
（1）由采购中心、分销中心销售管理部门、地区分支公司销售部、连锁企业采购员组成，对所有的供货资源负责。
（2）对某一类重点产品设置采购中心，降低运营成本。
（3）采购方式：定制买断 包销
（4）分级采购
（三）创新零采购模式：直供合作（苏宁电器直接向惠普中国工厂提货，全面采 取直供模式）。
1、直供战略合作的意义
（1）直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。
（2）惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。
（3)提供最适应消费者需求的产品是惠普和苏宁的责任，通过直供，苏宁能通过门店调研、客服回访等方式获得更全面的惠普产品信息。
（4)惠普将向苏宁派驻的500人的专业销售工程师，将使消费者可以在全国近150个城市的苏宁连锁门店获得最全面、最专业的产品咨询、技术支持等售前售中服务。
（5)双方强大的售后力量将为消费者保驾护航，惠普将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。
2、与供应商建立良好的伙伴关系
独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系是竞争对手无法比拟的，为其占领全国市场提供的较好的基础。并且，我们应该看到公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，还具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度。 总结
苏宁易购在采购管理上，并不是采用单一采购战略，而是多种战略统一实施，这样，就能更加防范于未然。而且苏宁的采购模式是包销、集中、直供一起实施的。既吸收了这些的优点，也尽量避免了这些模式中的缺点。既提供了更高的利润，也为消费者提供了更实惠的价格。苏宁在采购时，尽量减低采购成本，而且有采购扩张的趋势，扩大公司的同时，更要注意了采购管理，这样才能更好的降低成本，增加利润。
采购管理苏宁采购案例分析
篇四:个人采购授权委托书,苏宁
苏宁综合利用包销、集中采购与创新零采购的采购模式实现采购的合理化、科学化。 包销模式中苏宁先付款把产品买下来，再转手在卖场卖。这样有利于调动包销商经营的积极性 并利于利用包销商的销售渠道，达到巩固和扩大市场的目的，同时还可以减少多头经营产生的自相竞争的弊病 。
苏宁采用集中采购并建立商品生产基地，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政，减少库存量，避免了分散库存，以此减少流转环节，从而取得最佳经济效益。集中采购集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。 于此同时，苏宁稳定了本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。聘用专业化采购人员进行集体采购，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，以及提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。苏宁在各部门建立共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作，减少了管理上的重复劳动。只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。但是在此集中采购中，流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。 采购与使用单位分离，采购绩效较差 。而且采购产品多样，不适用于紧急采购的物料，产品种类繁多，难以实现一站式采购。
苏宁在创新零采购模式中采用直接向惠普中国工厂提货的直供模式。直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。
合理且科学地供应商管理体系保证苏宁的采购的顺利进行。首先苏宁会对供应商产品质量保障能力以及降低成本能力进行评价并划分等级。然后选择性行的与部分供应商合作，并根据与该企业的组织相容性以及战略目标兼容性划分合作程度。其中独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系为其占领全国市场提供的较好的基础。并且，苏宁公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度，高回报率地实现了双赢。 例如苏宁与惠普的战略合作。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。惠普将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。
苏宁制定了统购分销为主，自主采购为辅 ，大规模统一采购以及获得较低采购成本赊购或授信额度的零售导向 等一系列的采购战略 。 于此同时为了增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速度和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。苏宁实施了 市场扩张战略 以及后向一体化战略。
苏宁建立的采购绩效考核及评估有效保证了采购目标的实现。它以采购价格成本的控制情况以及应付账款的准确性、及时性为指标，根据实际成本与计划成本的差额，应付账款结算的差错、延误次数进行评估。根据评估情况适时作出调整及改进，提高了采购工作的质量和效率，降低了采购成本，使企业整体效益提高，最终促使公司实现整体战略目标。
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